财务过程监控、效益为本 课件.pptVIP

企业效益关键要素 降低成本 提高周转 增加销售 降低材料成本 降低业务成本 降低财务成本 加快库存周转 减少应收帐款 提升客户满意度 思考：效益三杠杆与财务监控的关联 加强采购价格控制 加强采购数量控制 制定合理的采购生产计划 分析呆滞积压存货 保质期预警减少报废 减少资金占用减低银行贷款 掌握真实库存成本 制定合理的计划 库龄分析与库存预警 销售订单成本预测 加强运营费用控制 设置应收款提前预警机制 控制超信用客户发货 加强应收账龄欠款分析 销售订单跟踪 财务管理的效益评估 财务管理的效益评估 指标优化 效益改善 利润增加30多万 企业信息化变革中财务监控带来的价值 财务总监 严格控制资金支出，降低管理风险 掌握采购资金去向，更加合理的利用采购资金 轻松对账，更好的预测企业资金支出，提高资金利用率 与客户轻松对账，降低应收风险 统一内部帐务，帮助财务轻松监控业务运行 轻轻松松算成本，明明白白清家底 财务不再是个“帐房先生”，而是企业老总的“军师” 总结：财务工作的三个层次 业务管控 记账、核算 创造效益 价值体现 发展趋势 基本职能 大 财 务 CFO 监控业务过程 创造企业效益 实现自身价值！！ 本资料来源 当前文档修改密码：83628 更多资料请访问精品资料网() * 由此引出财务工作的转型的话题 财务管理者的转型机遇 经济环境造就企业成本、利润压力 客户对企业的要求越来越高：交期、价格、服务 传统管理手段难以实现老板的愿景 我们是企业信息化水平最高的人，被寄予厚望 * * 李总是江苏一家批发电子产品的公司，年产值1个多亿，应收就有3000万，当我们谈到应收账款管理的问题时，江苏某公司李总很有感触，一次客户给他电话，说“你们光知道要钱，账乱糟糟的，怎么给你啊”。李总找来销售经理与财务经理，结果他们两人对这个客户的应收数据不同，各有说辞，僵持不下，还每个人都拿了一堆报表，看似证据充分。搞得李总一头雾水“一个客户怎么会有两种应收的数据呢？我到底哪部分该收，哪部分还没有到期？” * * 北京一家家电销售公司，每年的销量很大，但是利润率却很低，后来调查以往的销售记录，发现都是大单。几乎没有小单。老总当时就觉得有问题，无论什么公司也不肯能只做大单，不做小单。公司有销售政策：针对单子大小，给客户的价格是不同的，单子金额越大，所给的折扣就越低。后经过多方位调查，才发现。原来，公司不是没有小单子，并且小单子还很多。但是，业务员，却把几个小单子整合到一起做成大单，换取低折扣。而业务员在跟客户结算的时候，还是按照原来的折扣结算，从而业务员在中间吃差价。 * * 案例： 重庆某工贸公司专门从事进口刀具的销售业务，每年的订单数量达到上千笔，与国外供应商的往来付款频繁，付款方式也很多。因此财务人员三分之一的时间都花在与采购人员核对供应商的结算情况上，但是经常出现对不上账的现象。有一次，供应商对一笔订单催款很急，而且客户方面也多次要货。负责订货的采购人员正巧因为生病住院，由另外一位采购人员与财务对账。由于疏忽，财务多付了一部分钱，没有及时发现，在月底结帐的时候才知道。但是货款早已汇到了国外的供应商那里，无法追回了。 * * 某电力器材公司主要生产电控柜,财务部老杨有着20年的财务核算经验,但是每次月底算材料成本时都要出错,而且需要7天以上时间,一天销售部李经理准备接一个大单,但是没有目前最新的材料成本及标准成本资料,难以报价,眼看合同要被对手拿去,于是找到老杨,质问为什么不把此项工作做好.两人吵的不可开交.后来负责运营的王总监出来协调此事. 调查发现,本产品由于元器件有上万种,供应商几千家,每月采购单据达到3000多张,每月会计做帐时都要面对几千张发票的处理问题,有的发票到了,货却没到,有的货已入库发票未到,但是老板及相关部门需要准确及时看到有关材料成本的情况,对于材料会计老痒来说,难题一个接着一个,是用加权平均还是移动平均,按按仓库核算还是按照存货核算,发票未到的单价如何处理,发票来了如何处理差异.每月底处理此类账真伤脑筋. 因为公司以前上过一套简单财务软件,但不能解决以上问题,后来通过用友代理商销售员引荐,使用T6存货管控包的存货核算功能,很好的解决了这个难题,两周内上线,可以自动设置核算对象,计价方式,差异处理自动化,只要一天半时间就可以处理完全部相关核算业务,老板也能及时拿到报表做运营决策.老杨在一次公司内部会议上笑着和李经理说,多亏你和我吵的那一架,把我从发票和账务苦恼中解脱出来 * * 备注：演示时最后显示为红色的内容代表是财务管理需要从事的工作 过程监控 效益为本 T6事业部 职务 姓名 年 月 日 财务工作转型的必然性 财务对业务过程的监控 财务管理的效益体现 议题 引 言 会计人员的自述：