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EPC总承包项目下财务管理问题探析摘要：近年来，在国家政府相关部委的推动下，电力、公路、石油、冶金等基础行业的工程项目建设逐渐采用EPC总承包项目管理模式。伴随着EPC项目的不断获取、其规模的不断扩大，EPC总承包商的项目管理经验，尤其是财务管理经验仍然不足，滞后于EPC项目的快速发展。本文将通过对实际操作中常见问题产生原因及背景分析，探讨如何改变EPC项目的管理思路，提升财务管理水平，以提高EPC项目的盈利能力。 关键词：EPC总承包项目 财务管理 探讨 EPC总承包管理模式自上世纪90年代在我国运用以来，由于其自身具有设计、采购、施工等环节衔接紧密、项目管理成本低、建设风险可转移等特点，越来越多的基础行业建设逐渐淘汰了原有的传统建设模式，转而采用EPC模式。在激烈的市场竞争环境下，项目承包企业为了开拓市场、提高经营业绩，对于采用EPC总承包管理模式的意愿也不断加强。但在项目获取及运营的过程中，总承包商往往忽视项目财务管理建设，导致项目管理效率低下、运营成本过高、利润微薄甚至出现亏损。笔者通过对在项目财务管理工作中遇见问题的分析，探讨EPC总承包模式下的财务管理思路及方法，保障EPC项目的健康运营。 一、 EPC总承包项目财务管理中常见的问题 （一）受主客观因素影响，财务管理工作无法完全渗透入EPC总承包合同及采购合同订立全过程，影响项目的正常开展、项目利润的获取以及资金的回收。主要表现在以下几个方面： 1、在EPC总承包项目投标报价阶段，投标方在编制工程项目预算时，鲜有专业财务管理人员介入预算编制，而预算编制部门人员的相关财务相关知识又相对匮乏，无法把握市场环境、经济形势变化的走向，易忽略原材料价格上涨、融资成本上升、货币时间价值等因素，或对上述因素考虑不足，造成投标报价过低，而EPC总承包合同一般为固定总价合同，易影响项目利润。 2、在EPC总承包合同签约阶段，由于合同订立双方的实际地位并不对等，合同商务部分的财务结算条款设置往往对总承包商不利。尽管签约双方的地位受法律保护是平等的，但实际操作中，总承包合同的业主一般处于相对强势的地位，对付款方式、付款进度、合同价格调整及违约赔偿等商务结算条款的约定均从有利于其自身利益的角度出发，这就要求总承包商有较强的资金实力及资金管理能力。而现实中，总承包商的资金管理能力受各种主客观因素影响极易与项目管理脱节，影响项目正常开展。 3、EPC总承包合同签订模式设置不合理，采购与施工安装部分未单独订立合同，采购的设备价值易被税务机关认定为营业税的应纳税营业额、计征营业税。根据《营业税暂行条例实施细则》第十六条规定：纳税人提供建筑业劳务（不含装饰劳务）的，其营业额应当包括工程所用原材料、设备及其他物资和动力价款在内，但不包括业主提供的设备的价款。故EPC总承包合同在签订时，设备采购及施工安装部分若未单独订立合同，总承包商除就销售设备缴纳增值税外，还存在设备价款并入营业税额、缴纳营业税的风险。 4、在不考虑增值税进项抵扣因素对业主影响的前提下，EPC项目下设计、采购、施工安装的合同毛利分配不合理，将造成合同整体税负增加。设计、采购、施工安装业务所涉及的各种税费，因为其计算依据、税率以及纳税支出抵减企业所得税的能力不同，实际税负也不尽相同。在合同条款磋商阶段，不与业主积极沟通调整设计、设备及施工安装三部分间的毛利分配将增加企业纳税成本。 5、EPC总承包商在对设备供货、施工分包招标过程中，对供应商或分包商的评标工作往往流于形式。主要表现在：缺乏对供应商、分包商的财务状况及生产能力的评定流程；评定流程中缺乏专业的财务管理人员参与；缺乏对供应商、分包商提供的财务状况真实性的辨别能力。若评标工作流于形式，合同执行过程中出现供应商、分包商资金匮乏、生产能力不足等情况，将会影响到总承包合同所要求的供货时间、施工进度，最终将会影响到总承包商的履约能力，甚至会因此发生巨额赔款支出。 （二）财务内控制度不完善，项目风险防控力不足，导致资金使用效率低下、资源浪费、项目运营成本增加。常表现在以下几个方面： 1、EPC项目运营机构设置不合理。由于EPC项目本身具有一次性的特点，EPC项目的机构设置也常具有临时性的特点。EPC项目组、办事处或分公司的成立往往根据EPC项目的规模大小。越小的机构，其人员选派、岗位设置的临时性的就表现的越明显，一人多岗、不相容职务由同一人担任的情况就越常发生，导致错误和舞弊行为频发。 2、预算管理流程不规范、预算执行力弱、缺乏绩效考评制度。EPC项目预算编制不遵循规范流程；项目运营期间又缺乏有效的预算执行监督机制；项目结束时，EPC项目预算执行结果更是从未与绩效考评有效结合，其结果往往使得预算管理流于形式，导致对EPC项目的成本控制无据可依