PDM系统的实施方法论.docxVIP

3 PDM 实施成功的关键方法3.1 明确PDM 的定位和实施目标??? 对于一个企业来说，通过应用PDM 需要达到那些目标，要同企业自身的实际情况、当前需要重点解决的主要问题和未来几年的发展战略等结合起来综合考虑，定出切实可行的合理目标，即不能把目标定的过高或对PDM 的期望过高，更不能把PDM 看作是一个纯粹的“产品数据管理系统”。??? 企业可在咨询顾问的帮助下根据自身的产品特点，设计开发部门硬件平台、网络环境、数据库应用、软件应用等情况进行综合分析，提炼出企业的PDM 应用需求，确定施的范围。??? 明确定位是采用跨企业、跨地区的超大型PDM 系统，还是采用企业级的PDM 系统，或是部门级、工作组级的PDM 系统。并充分考虑将来应用扩展，形成选择PDM 软件的标准，作到有的放矢。3.2 制定可行有效的实施策略??? 1）总体规划、分步实施??? 从功能角度看，目前市场上的PDM 软件大都具有文档管理、工作流和过程管理、产品结构与配置管理、查看和批注、设计检索和零件库、项目管理、电子协作、工具与“集成件”等功能。但要一次全部实施上述的所有内容是比较困难的，较好的办法是从部分应用开始；如：首先应用电子文档管理、设计检索和零件库、扫描和图像服务、产品结构与配置管理等，其次，引入工具与“集成件”等，最后实施审批、工作流和项目管理等内容。??? 2）从点到线、从线到面的渐进实施??? ??? PDM 项目往往需要较大投资，包括：投入人力、购买软件、咨询服务等等。由于企业中产品开发人员的“素质”不完全相同，即使对于“项目组级PDM”项目的实施，全面推广往往会出现以下问题：①由于实施PDM，影响到正常的产品开发活动。②由于部分人的影响，使项目的实施周期加长。③造成软件投资的浪费。有些企业在引入PDM 软件时，一次就购买了众多的用户许可证，但最终的结果是：只有很少的一部分人在使用，显然这给企业造成了资金上的浪费；如果整个项目实施失败，损失会更大。3.3 选择技术力量雄厚，经验丰富的合作伙伴??? 当用户购买了一个CAD 软件时，只要对用户作一些必要地培训，用户就可以开始使用，当使用的时间较长时，自然也就得心应手了。但PDM 则不同，必须有一个包括产品设计师、标准化人员、IT 人员、企业领导和合作伙伴（实施顾问）等的实施队伍来实施才能投入使用。???? 这是因为：PDM 软件虽然提供了信息的传递与共享，产品开发过程的管理，标准件、通用件库的管理等功能，但要投入应用，通常要针对企业具体的情况，作大量地准备工作。这里要强调的是选择技术力量雄厚的合作伙伴对PDM 是否能获得者成功有很大影响。因为企业在引人PDM 之前，大都不具备有丰富PDM 实施经验和二次开发能力的专门人才，只有在合作伙伴的协助或帮助下，结合企业的具体情况，在实践中发现问题，共同开发和完善，PDM 才能真正发挥作用。3.4 争得企业决策者支持??? 要买一套适用的软件，培养一支精干的技术队伍对于企业来说并不困难。然而涉及到企业固有的生产机制和管理模式的改造或重组则不是技术人员能力所及的。PDM 项目中，涉及到开发团队的重组、产品信息的集成、流程的标准化等各个方面的管理问题，标准化基因库的组织需要多个设计组的支持，工作流管理需要全体员工的配合，只有争取决策层的大力支持，把实施PDM 与企业的改组、改制和改革相结合，才能避免重复和走弯路。??? 一项新技术在企业中的推广只有在“一把手”的直接干预下才能迅速取得突破。PDM 的重要性和实施难点也就在于其管理上的特殊之处，因此，如果企业的“一把手”在立项时还未来充分意识到这一点，PDM 项目要取得成功是非常困难的。3.5 重视培训??? 1）PDM 使用者的培训??? PDM 的使用者大部分是产品开发人员，它们的主要任务是开发产品，开发出产品的好坏和质量是衡量它们业绩的主要指标；也就是说，企业中产品开发人员关心地是如何才能尽快地完成自己手头的工作，在空闲时间做一些自己喜欢做的事情。??? 因此，企业中的员工培训和学校中的授课是不同的，大多数员工对培训的内容只是一时的热情，同时也不会主动花大量的精力去把它吃透或彻底搞清楚，如果短期内PDM 项目不能取得进展，隔一段时间后，就连基本的操作也会忘记。另外，由于历史的原因，大部分经验比较丰富、但年龄偏大的设计师通常对计算机并不熟悉；所以，对于企业中的PDM 使用者的培训，要有足够的耐心；反复、多次地技术培训是必不可少的。??? 2）企业领导的培训??? PDM 是一项技术，但首先是一种管理思想。如果企业或项目组领导对PDM 的理解不够全面，PDM 的推广将非常困难。解决该问题的有效方法是，对企业中所有相关的管理者分层次，有步骤地进行培训。??? 3.6 重视产品数据的标准化和流程的规范化???