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成功的六西格玛管理团队具备什么特征大多数有实施六西格玛管理经验的人都同意这样一种观点：开展六西格玛工作最成功的公司是从挑选未来领导者的角度来挑选黑带和倡导者的。 从 他们从事的六西格玛经验中可以看出， 这些人具备领导才能，具备解决问题 和改进过程的技能，而且能处理组织遇到的紧急事件。 他们也善于抓住机会创造股东价值。哪些人是你想提拔为领导的呢？因此，比起候选人的技术能力或解决问题能力来说， 挑选的时候更多地看重候选人天生具有的领导素质。技术能力是后天可以弥补的：全职工作、有充足的资摞可以调配，即使他们在岗位上做了仅仅几年时间，他们的技术 能力也可以通过广泛的培训，参与多个项目， 逐步培养起来。成功的六西格玛管理团队具备什么特征：1、拥有与企业战略相关联的明确的团队目标如果说企业的所有员工都知道企业的战略并且努力去实现这个战略，那么这是一种好现象。但遗憾的是，许多企业的大多数员工并不清楚企业的战略目标，结果是员工并不知道他们的工作与高级管理人员的目标有什么关系。而且，员工对他们的工作与企业中其他人的工作之间的联系也只是有一个粗浅的认识。要克服这种不利因素，团队应该熟悉企业的战略目标以及六西格玛方案如何支持企业战略。或许六西格玛管理并不是企业的主要部分，在一些公司中，必须要找到它们两者之间的关系，这种关系一般是通过以下方式实现的:效率或生产率的提高，成本降低，周期缩短或客户满意度的提高等。当企业目标明确后，团队的目标就必须从中衍生。2、高层管理者明确支持团队目标高层管理者的明确支持能够使六西格玛理念变得更加明晰，由于六西格玛管理要求企业的理念在整个公司范围得到改变，因而这一点就显得尤为重要。没有强有力的执行和领导，六西格玛管理的成功只能是一个梦想。明确的支持有很多种表现方法，如员工能阅读到公司的时事通讯中的书面陈述，员工会议上的能够使大多数员工知道的公开陈述，但是最明显的支持是高级管理者亲自参加团队的一些会议。此外，在必要时向团队提供支持服务和预算也是一种明确的支持。3、有执行指导委员会或发起人、倡议人当六西格玛管理理念和成果由某个地位高的人负责时，六西格玛管理的主动性最为有效。在一些企业中，这个角色也能由一个执行指导委员会来充当。根据不同的组织结构，委员会的成员可以代表不同的职能单位、商业单位或地理区域。委员会的作用是为团队的工作指引方向、协调行动。然而，一般情况下只有六西格玛管理成效高的企业才有执行指导委员会，更常见的是个别发起人或倡议人。例如，这个人可能是质量副总监，也可能是生产部的副总，不论这个人是谁，六西格玛活动总是有人负责的，至少开始时是这样的。这个人要与团队交流，与整个企业交流，协调六西格玛管理的方方面面，解决出现的冲突。这个人在企业中的地位必须要高到足以为团队提供资源和预算控制支持。最后，要根据六西格玛管理团队的行动结果来对这个发起人进行评价。4、企业采纳流程导向和设立流程负责人流程是一种能为客户创造价值的机制。每个职能单位都通过某种途径为流程增加一些价值，或者是职能单位直接支持价值创造流程。如果一个职能单位不能创造价值也不能为创造价值提供支持，那么就要考虑撤除这个职能单位。不论是什么原因，事实是大多数企业都围绕着职能来组织，如设计、生产、营销、客户服务、财务、人力资源和会计等。这些职能单位一般都由一位职能经理领导，他们代表和维护所在的特定职能单位。职能经理通常都是重大改进的主要障碍，因为他们的责任和义务是维护所在单位的利益，而不是价值创造流程，最大化职能单位的业绩可能会限制流程的业绩。信息技术也许想通过裁员来降低成本，但减少对IT的支持会严重制约需要更好的数据库和信息访问的六西格玛管理行动。只有当职能经理将他们所在单位当作价值创造链的一个环节时才能打破职能单位的限制。流程导向要求职能经理对行动的紧密配合。流程负责人”一词的流行带有很强的商业文学色彩。流程负责人的角色通常是由权力最大的职能单位经理来扮演的。一些企业选择一个高级经理来作为流程负责人是一种替代形式。但是不论哪一种形式，流程负责人都必须支持六西格玛管理团队。流程负责人在团队的改进建议的执行中也充当着很重要的角色。5、了解、衡量、满足客户期望六西格玛管理要求真正以顾客为尊，真正关注顾客的需求，但讨论都是着眼于外部的客户，其隐藏的逻辑含意是每一个主要的流程都为客户提供了有价值的产品。因此，客户实际上是产品的价值、适用性的最终评价者。这样，逻辑推论的结果是企业和六西格玛管理团队很好地理解了客户的期望。然而，一些流程针对的并不是外来客户，而是只有内部客户。了解什么对内部客户重要非常关键，例如，培训和发展是很少接触外部客户的内部流程，然而，实际上所有的员工都将因培训和发展而受益，要最大限度地提高培训的利益，就要了解内部和外部客户的需求与期望。内部流程负责人需要明了