信息化成功实施关键在于一把手.pdfVIP

管理营销 信 息化成 功 实施 行，才 能快速感染中层，最后逐渐扩散到 广大 员工，上下同心形成合力，才 能使信 关键 在 于一把手 息化系统得到持续快步健康推进。 那么信息化如何有效执行？“一把手 ■ 吴勇毅 工程 ”，企业领导要如何做？笔者 以为： 1. 领 导不但要 口头重视 ，关键 是要落 到实处，率先垂范 ，身体力行，亲 自在每 有信息化就没有现代化”。 需要领导在人 员、资金、制度等许多方面 项工作中带头应用推广信息化。 信息化 日益摆上企业的重 切实充分的支持。没有这些足够保障 ，就 2 . 领 导 CEO不妨兼任 CI O，亲 自感受 “没 要议程。前段一个企业推 很有可 能出现人员不到位、资金不到位 、 信息化实施的“酸甜苦辣”，坚定信 心带头 广信息化，然而在实施推 执行不到位、目标不到位的 “四不现象”， 完成信息化实施应用。 广中，半年内竟然经历了项 目经理及 关键 项 目实施扯皮拖拉，跌跌磕磕，东一锄西 3. 成立领导小组，建立信息化 实施的 部门主管辞职、关键部门经理孩子高考 、 一锹，雷声大雨点小，信息化成了马拉松 组织保证。小组成员可包括 I T 方面的专 关键部 门主管再一次辞职 、关键部门经理 工程、半拉子工程 ，甚至成 了半途夭折的 家，集 团管理方面的顾问专家，领 导最好 车祸、关键部门主管爱人生小孩以及迁厂 豆腐渣工程，企业信息化只能是一句 空 亲 自挂帅任组长。配备强大的团队的目的 等一系列问题。一个信息化项 目计划居然 话。 就是要确保项 目得到顺利实施和应用。同 一变再变，一拖再拖, 此类现象在国内绝 ERP 信 息系统是一项重大复杂 的工 时强烈建议在 实施推广 OA 或 ERP 时，企 不是个别，甚至屡见不鲜。出现这种症状 程，影 响到企业生产经营各个环节的决策 业 一方 实施人 员不宜从各个部门抽调兼 的原因究竟是什么呢？ 和执行，资金投入少则上百万多则数千万 职，应是专职 I T人员，如人员不够，可从 我想主要问题出在领导，责在领导。 元，实施周期短则 3～5 个月，长则超过一 外面招聘，以免一人多职事务缠身，影响 领导漠视，领导无方 ，缺少战略眼光，是 年数载，因此 实施推广ERP 项 目之前必须 了信息化进程。 使信息化成了马拉松工程 的主要原因。这 建立充分共识的一点就是 “一把手工程” 4 . 制定科学有 效信 息化 实施推广的 也应证 了一句常话：“信息化工程就是 ‘一 的观念，保障从人、财、物对 ERP 源源不 组织制度 、奖惩条令，做 到责任 到人，落 把手工程’”，领导不重视，领导不身体力 断的投入，不断地对企业的执行力及时调 实到位，奖 赏分明，人人有指标 ，人人有 行，信息化就如无源之水, 无本之木，难于 整，保持项 目实施 的高效性。一般层面的 重担。举个例子：某实施办公 自动化项 目 真正有效贯彻推行了。 经理人员、普通员工，很难承担项 目出现 的企业领 导为配合 OA的实施，制 定了一 众所周知，目前国内机关企事业信息 偏差时的责任，也