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信 息化成 功 实施
行,才 能快速感染中层,最后逐渐扩散到
广大 员工,上下同心形成合力,才 能使信
关键 在 于一把手 息化系统得到持续快步健康推进。
那么信息化如何有效执行?“一把手
■ 吴勇毅 工程 ”,企业领导要如何做?笔者 以为:
1. 领 导不但要 口头重视 ,关键 是要落
到实处,率先垂范 ,身体力行,亲 自在每
有信息化就没有现代化”。 需要领导在人 员、资金、制度等许多方面 项工作中带头应用推广信息化。
信息化 日益摆上企业的重 切实充分的支持。没有这些足够保障 ,就 2 . 领 导 CEO不妨兼任 CI O,亲 自感受
“没 要议程。前段一个企业推 很有可 能出现人员不到位、资金不到位 、 信息化实施的“酸甜苦辣”,坚定信 心带头
广信息化,然而在实施推 执行不到位、目标不到位的 “四不现象”, 完成信息化实施应用。
广中,半年内竟然经历了项 目经理及 关键 项 目实施扯皮拖拉,跌跌磕磕,东一锄西 3. 成立领导小组,建立信息化 实施的
部门主管辞职、关键部门经理孩子高考 、 一锹,雷声大雨点小,信息化成了马拉松 组织保证。小组成员可包括 I T 方面的专
关键部 门主管再一次辞职 、关键部门经理 工程、半拉子工程 ,甚至成 了半途夭折的 家,集 团管理方面的顾问专家,领 导最好
车祸、关键部门主管爱人生小孩以及迁厂 豆腐渣工程,企业信息化只能是一句 空 亲 自挂帅任组长。配备强大的团队的目的
等一系列问题。一个信息化项 目计划居然 话。 就是要确保项 目得到顺利实施和应用。同
一变再变,一拖再拖, 此类现象在国内绝 ERP 信 息系统是一项重大复杂 的工 时强烈建议在 实施推广 OA 或 ERP 时,企
不是个别,甚至屡见不鲜。出现这种症状 程,影 响到企业生产经营各个环节的决策 业 一方 实施人 员不宜从各个部门抽调兼
的原因究竟是什么呢? 和执行,资金投入少则上百万多则数千万 职,应是专职 I T人员,如人员不够,可从
我想主要问题出在领导,责在领导。 元,实施周期短则 3~5 个月,长则超过一 外面招聘,以免一人多职事务缠身,影响
领导漠视,领导无方 ,缺少战略眼光,是 年数载,因此 实施推广ERP 项 目之前必须 了信息化进程。
使信息化成了马拉松工程 的主要原因。这 建立充分共识的一点就是 “一把手工程” 4 . 制定科学有 效信 息化 实施推广的
也应证 了一句常话:“信息化工程就是 ‘一 的观念,保障从人、财、物对 ERP 源源不 组织制度 、奖惩条令,做 到责任 到人,落
把手工程’”,领导不重视,领导不身体力 断的投入,不断地对企业的执行力及时调 实到位,奖 赏分明,人人有指标 ,人人有
行,信息化就如无源之水, 无本之木,难于 整,保持项 目实施 的高效性。一般层面的 重担。举个例子:某实施办公 自动化项 目
真正有效贯彻推行了。 经理人员、普通员工,很难承担项 目出现 的企业领 导为配合 OA的实施,制 定了一
众所周知,目前国内机关企事业信息 偏差时的责任,也
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