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探究施工企业如何降低成本摘 要：分析说明施工企业中实施低成本战略中存在的问题，提出解决实施低成本战略中存在问题的对策。明确处理好项目经理部的责权利是企业成本管理的重点和难点。 关键词：施工企业；成本管理；降低成本；策略 Abstract：Analysis shows that the construction enterprises in the implementation of low-cost strategies, and propose solutions to problems in the implementation of low-cost strategies countermeasures. Explicitly deal with the project manager for the Department Zequan Li is the emphasis and difficulty of the enterprise cost management. Keywords: construction enterprises; cost management; reduce costs; strategy 中图分类号：F224.5 文献标识码：A文章编号： 前言 随着我国经济体制改革的进一步深入，市场对企业管理的要求也越来越高，越来越全面。近年来建筑安装市场竞争日益激烈，迫使施工企业不断地改进成本管理。实际上，在竞争越来越白热化的情形下，降低成本已经成为企业生存下去的主要途径。很多施工企业工程成本始终没有降下来，并非没有意识到成本管理的重要性。究其原因是光喊低成本战略，而缺乏可操作性的降低成本战术和手段，使目标始终无法实现。 一、实施低成本战略中存在的问题 1、对工程成本管理整体认识上的误区 工程成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是财务会计人员。长期以来，有些企业一提到成本管理就想到这是财务部门要管的事情。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本管理责任。比如，现场技术人员从自己施工的方便或保险出发，提供给采购员数据不精确，必然会导致材料的浪费或者二次倒运费的增加；又或者技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，也会使成本增大。因此，成本管理强调要求项目全体成员都是参与者，而不是成本管理的一个独立体。 2、缺乏可操作的工程成本控制依据 产品成本的控制要依据一定的标准来进行。工程作为施工企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，即使在同一地区，由于所处地理环境和用工市场的不同，各工程成本之间就缺乏可比性。也同样，即使同一地点，同规模的工程项目，也因为时间的不同，因此材料人工天气的不同而在造价成本上形成差别。因而，如何针对单体工程项目制定出可操作的工程成本控制依据（目标成本）十分关键。 很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件以及工期的要求，项目经理部内部又将这一目标成本按照以往历史工程成本的构成费用等按同比例套算下来，而不管这些项目之间到底存在那些差别，用一些不变的固定的过时数据来核定目标，也就最后根本无法执行。这样的目标成本由于没有和实际施工项目结合起来，可操作性差，起不到控制作用，使目标成本只能停留在目标上，达不到控制成本的真正目的。 3、缺乏完善的权责利相结合的奖励机制 坚持权责利相结合的原则，奖罚分明，是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力，是实施低成本战略的重要武器。目前有些施工企业因为各部门、每个岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，以致于出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面。 比如，要针对现场技术人员提供给采购数据和施工完后实际数据的比较，得出是否浪费或在合理范围内，作为评估其工作优劣手段之一；多抽查采购单价和交换采购人员工作岗位，保证材料单价低于市场平均价等手段，确立多种方法考核其工作效果，废除那种奖罚不到位的做法，有奖有罚，提高相关责任人员的积极性。 二、解决实施低成本战略中存在问题的对策 1、工程成本管理必须贯穿从投标到竣工结算和保修服务期的全过程 （1）工程成本管理在投标阶段的作用 在投标阶段成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标价格提供依据。根据施工现场的踏勘情况，技术部门提出施工技术措施、施工组织方案和设备配备规模；劳资部门提出工种结构和人员规模；结合招标