浅议企业并购中文化整合.docVIP

浅议企业并购中文化整合历史上，西方国家经历了五次企业并购浪潮，时至今日各国大企业的并购行为已经远远超出单纯的经济范畴，一起大宗并购甚至能够对某个行业的发展产生深远的影响。德勤会计事务所发布的《2011大中华海外并购焦点项目》报告称，今年上半年大中华区企业海外并购75宗，交易总额达到170亿美元，预计下半年并购活动将持续升温。2010年有150宗大中华海外并购项目，价值620亿美元，同比增长157%，是有史以来海外收购活动最频繁的一年。后经济危机时期，我国企业积极进行海外并购，为我们积累了宝贵的文化整合经验。 然而，企业并购的”七七定律”指出，70%的并购没有实现预期的商业目标，其中70%的并购失败于并购后的文化整合。众多案例和国内外学者的研究表明，整合能力是决定并购能否成功的重要因素，而整合过程的关键是要获得员工的参与，而且真正的挑战在于创造一种能够支持能力转移的氛围，其关键影响因素是并购双方的文化差异。 美国管理学家彼得·德鲁克曾经指出:”管理以文化为基础。管理并不是同文化无关的，即并不是自然界中的一部分。管理是一种社会职能，因而，既要承担社会责任，又要根植于文化之中。” 一、企业并购 并购即兼并与收购。狭义的兼并指企业通过产权交易获得其他企业的控制权的经济行为，相当于公司法中规定的吸收合并。广义的兼并除了包括吸收合并外还包括新设合并和其他产权交易形式。所谓收购，则是指对企业的资产和股份的购买行为。收购和广义兼并的内涵非常接近，因此经常把兼并和收购合称为并购。 企业并购既是企业进行资产重组和战略调整的方式之一，也是扩大规模、提高生产经营效率和市场占有率、打击竞争对手、优化资源配置的有力手段。与新设企业、走内部成长道路的传统途径相比，并购能够达到迅速扩张，节省开拓市场、培养人才时间的目的，获得生产、技术、资金、管理等方面的协同效应。美国著名经济学家乔治·斯蒂格勒曾说过:”没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部积累成长起来的。” 二、企业文化 “文化”是一个”内涵清晰、外延模糊”的概念，不同的人有不同的定义方式和侧重点。企业管理的先驱泰勒，认为文化就是”人们在社会中所形成的知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗和其他能力及习惯的复杂整体”。 对于企业文化，人们普遍认为它是一个包含三个层次的同心圆结构。最外层是企业的物质文化，包括企业生产经营的物质基础和生产经营的产品。中间层是企业制度文化，包括人际关系、企业领导制度以及为生产经营活动正常进行所必须具备的各种行为规范和价值观念。最内层是企业精神，它是企业的灵魂，包括企业目标、价值观与方法论。企业的物质、制度、精神三大要素与企业特点和实际相结合，便形成了各具特色的企业文化。企业文化的特征可以归纳为四点：共同的价值观、独特的行为表现、文化组织的多样性、文化的可延续性。 三、企业文化冲突 文化差异对于企业并购来说是一个重要而复杂的变量，不同的企业文化相遇，在经营思想、价值观念、工作方式、管理制度等各方面必然引起某种程度的冲突，而产生这些冲突的根源，是企业文化的冲突，特别是对跨国、跨地区、跨行业和跨所有制的企业并购更为明显。企业文化冲突可分为三类： 1.精神文化。企业精神文化是企业价值观、企业经营理念、企业社会责任等意识形态的总和，它在整个企业文化系统中处于核心地位。由于原有的企业的价值观己经成为员工思想行为准则，一旦遇到挑战或更新往往会产生排斥、失落、难以适应，阻碍新价值观的形成和树立；一旦主体意识受到冲击或否定，员工的精神支柱崩溃，自然而然地报以抵触情绪；原有企业的经营哲学、经营思想、经营方式被否定，员工们感到失落和不知所措，往往也回产生排斥和抗拒。 2.制度文化。企业制度文化是指为实现企业目标而给企业员工的行为规定一定的方向和方式，如企业的领导机制、组织机构和管理制度等，被并购企业往往由于机制或管理不善而导致劣势被并购，取而代之的优势企业的制度文化又是非常严格而无情的，这必然带来原组织机构的增减、领导人员的更换，以及规章制度、行为规范的调整，而被并购企业的员工较难以适应这个转变，以致对新的制度文化在意识和行为上有所抵触。 3.物质文化。物质层面的一些文化要素能够进一步强化员工的认同感和企业深层次的观念文化的理解，往往以实物形式体现，如企业产品、企业环境、企业面貌、企业广告和产品包装等。并购中的企业物质文化也是存在的，只是相对小一些，因为对于这种实体行为表现的企业文化可操作性强，见效较快，员工如意接受，但是也应该予以重视，谨慎整合。 四、企业文化整合模式 根据企业文化的特性、兼并企业在兼并后得到的控制权范围、兼并企业面临的风险大小可以将企业文化整