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业务需求访谈中需要注意的法则 毫无疑问, 任何企业信息化项目启动的源头来自于系统业务需求调研，业务需求调研在软件工程价值链中处于首当其冲的位置,做好业务需求调研对于项目成败的重要性是不言而喻的。而如何做好业务需求调研却又不是件容易的事，因为它既是门科学更是门艺术，更需要长期的经验积累。 业务需求调研的方法多样，通常包括复查原有的表格和描述、主持与用户的业务访谈、原型建立、分发收集调查表、研究供应商的解决方案等方法。 而其中的业务需求访谈是一门被证明形之有效的技术和方法，然而怎样做好它，对有效的获得和分析业务需求均起着至关重要的作用。我们应当像重视软件开 发过程那样关注管理业务访谈的过程和法则,做到“访谈前有准备,访谈时有效果,访谈后有总结”。如此一来,我们的需求访谈工作才能进入良性循环,我们的软 件开发才能有保障。 正如人类发展历史蕴含着隐含的潜规则，业务需求访谈亦有其内在的法则所在，本文旨在挖掘这些规则以期同仁在业务需求访谈工作中有所参照和收获。? 业务需求访谈前要从内容和目标上做好精心准备。? 我们知道系统需求是新系统必须完成的功能 和局限性。系统需求肯定不是生来就有的，也不是天生就存在需求分析员的脑海中，那么业务需要又在哪里呢？它存在于业务人员的脑海里,它存在与企业实践运作 体系中。或者说它们并不一定存在，需求分析员的职责就在于通过包括业务需求访谈在内的各种方法使系统需求得以显示它清晰的本来面目。 业务需求访谈本质上是一种知识迁移过程,通过业务需求访谈需求分析员最终完成了从业务到需求的迁移。 既然业务需求访谈有如此的特点，就注定了我们必须对其有所准备。一般而言,我们应对访谈的目标和内容有专门策划,做到有备而来。 现在让我们举例说明应该如何做才能算是做好了“准备” ,假设王五是某家贸易公司的新任需求分析员,它的工作职责是对公司已有的订单管理系统进行改进,为此他将对公司的业务部门做一场业务访谈。 首先,我们应该确定访谈的对象。通过企业的组织结构图,我们得知业务部门通常有三种角色,即业务主管、业务、助理。 那么王五应该选择谁做第一次访谈的对象呢?我们有必要对每种角色作一番深入地认识, 我们会发现所谓主管，即总是对全盘业务相当熟悉的人,他负责协调部门全局；而业务是部门的主要业务执行人；助理则是管理系统的直接操作者。联想到本次访谈 的使命是搞清业务部门的整体性流程,我们会很自然地选择主管作为本次访谈的对象。 接着,我们要确定访谈时间。主管一般都是比较忙的,他不会时时都在等你。因此,王五提前预约他,电话和登门拜访都是很好的办法。等他应约之后,协商一个确定的时间，再进入深层次的访谈也显得合情合理。 现在,我们只剩下一个访谈的内容需要准备了。我们可以拟定一些具体问题，这些问题越具体越好。最好打印出一份清单,这样访问过程可以按部就班地进行。当然, 也学会有人认为不就是一场会谈嘛,何必搞得像晚会节目单一样? 但我们认为这实际上很有必要。“凡事预则立”,这是先贤站在哲学的高度对我们的启示。 王五访谈的具体问题由于篇幅所限就不在此一一列明,可以在相关资料上找到很好的答案。 选择访谈对象须由线及点，由点入线。 这是个选择访谈对象的问题，一般而言有两种方法。第 一,选择工作角色，比如业务员、销售助理。第二,从业务主线入手，召集这条线上的角色。很显然，前一种方法容易实施，但容易陷入见点不见主线的陷阱。也就 是说这个角色的主要工作职责是服务于哪条业务主线，你必须心知肚明。否则，访谈活动就变成了摸着石头过河了。一个成功的业务访谈者是访谈游戏的规则制定 者，他必须知道他的对象链并心中有数。这样做访谈才不会跑题，才不会犯方向性错误。 我们仍然以上面的王五为例, 假设他也已完成了第一次对业务主管的访谈工作,下面他该如何把访谈进行到底呢? 按照点线原则,我们可以安排他对相关业务员和业务助理做访谈,由于这几个人的工作有相关联系性,我们可以采用应用联席会议的方式做为业务访谈的一种有效补充。事实上, 业务访谈和其他需求调研的方法是互相补充的关系。 另一方面,我们也可以根据业务部门的运作过程，对这条业务主线上的每个角色进行逐以地访谈。比如,王五所在的贸易的订单业务主线一般流程为：接订单 -订单下达-采购-入库-收款。那么，他应该做出相应的访谈路线图。这样,他才能在一段时期内有效地把访谈工作进行到 底。 访谈过程中坚持以我为主, 善于引导访谈对象。? 访谈过程中我们要保持理性，自始至终以我为主,牢牢掌握访谈的主动权。因为只有访谈者掌握了访谈的方向和内容, 访谈的质量才有保证,效果才能预期。 优秀的需求分析员应该是有理性的人, 我们不能因为被访谈对象的情绪便打乱了我们本来已拟就的访谈计划。我们有必要树立目标法则,因之没必要特别在乎被访谈对象的一些抵触情绪。比如，王五和一