罗宾斯《理学》第十三章笔记：变革与创新的管理.doc

第十三章：变革与创新的管理 学习目的： 比较变革的“风平浪静”与“急流险滩”两种观点 解释人们为什么会反对变革 列示降低变革阻力的策略 描述管理者能对组织作哪些变革 说明促进组织文化变革的情境因素 解释管理当局应当如何推进组织文化变革 阐述管理当局应当如何推进全面质量管理 描述减少员工压力的方法 解释组织应当如何激发创新 什么是变革 变革【change】一种人员、结构或技术的改变。变革是组织的现实。对付变革是每个管理者工作中不可分割的一部分。 变革的力量 外部力量 竞争、政府法律与条例、技术需要和经济变化等都是变革的外部力量。 内部力量 战略的制定与修订、劳动力队伍的变化、新设备的引进和员工的态度变化等都是变革的内部力量 管理者作为变革推动者 变革推动者【change agents】作为变革的催化剂和管理变革过程的人 任何管理者都可能成为变革推动者，但变革推动者也可以是非管理者，如内部的职能专家和外部的咨询人员。内部管理者通常会聘请外部的咨询人员提供建议和协助。外部咨询人员通常比内部人员更倾向于剧烈的变革。 变革过程中的两种观点 “风平浪静”观 库尔特·卢因的三个步骤的变革过程： 三个步骤：解冻，变革与再冻结 说明：按照卢因的观点，成功的变革要求对现状予以解冻，然后变革到一种新的状态，并对新的变革予以再冻结，使之保持长久。 解冻的方式：增强驱动力，使行为脱离现有状态；减弱制约力，即妨碍脱离现有平衡状态的力量；混合使用以上两种方法。 这种观点对于50-60年代和70年代初期面临的相对稳定的环境的大多数组织来说，可能是适合的。 “急流险滩”观 “急流险滩”观更适合不确定的、动态的环境。它与从工业化社会转变为由信息和思想支配的新时代的动态环境相适应。 对上述两种观点的总认识 虽然不是每一个管理者都面临一种无序变化的环境，但不处于这一环境的管理者正在急剧地减少。现在很少有组织可以将变革看作是偶然的干扰事件。 组织的惯性与变革阻力 变革的阻力 不确定性 关心个人得失 认为变革不是为了组织的最佳利益 降低阻力的策略 教育与沟通：这一策略假定，阻力的根源在于信息失真，或者是由不良的沟通造成的。如果员工们了解了全部事实，澄清了他们的错误认识，阻力自然会减退。方式有个人会谈、小组讨论和报告会等 参与：一个人要是参与了变革的决策，他就不容易形成阻力 促进与支持：提供一系列支持性的措施，如提供员工心理咨询和治疗、新技能培训等。但耗时间，花费大。 谈判：以某种有价值的东西来换取阻力减低 操纵与合作：操纵是将努力转换到施加影响上。如有意扭曲事实而使变革更具吸引力，隐瞒具有破坏性的信息，制造不真实的谣言使员工接受变革等。合作是介于操纵与参与之间的一种形式，它通过收买反对派的领袖人物参与变革决策来降低阻力 强制：直接对抵制者使用威胁力和控制力 管理变革的方法 变革的三种类型： 结构变革 复杂性 正规化 集权化 职务设计 技术变革 工作过程 工作方法 设备 人的变革：工作态度、期望、认知和行为 组织发展【organizational development】改变人和人与人之间工作关系质量的技术 组织发展的方法： 敏感性训练【sensitivity training】一种通过无结构的群体相互作用改变行为的方法 调查反馈【survey feedback】一种评价态度，识别其中的差异，以及利用调查信息反馈的技术 过程咨询【process consultation】由外部顾问向管理者提供发现、理解和处理过程事件的帮助 团队建设【team building】通过工作团队成员之间的相互作用了解每个成员是怎么想的和怎么做的 组际发展【intergroup development】改变工作群体相互之间的态度、陈规和观念 管理变革中的新问题 组织文化变革：组织文化是由相对稳定和持久的因素构成的，这一事实往往导致文化的变革具有相当的阻力。 对情境因素的认识：经验表明，文化变革最有可能在以下全部或绝大部分条件的情况下发生 大规模危机出现 领导职位易人 组织新而小 组织文化弱 实现文化变革的策略 进行组织文化分析，确定需要变革的文化因素 向员工们说明并让其意识到变革的紧迫性 任命具有新观念的新领导 发动一次组织重组 引入新故事、新典礼来传播新观念 改变人员甄选和社会化过程及绩效评估和奖酬制度，支持新的文化价值观 推行全面质量管理 全面质量管理实质上是一个持续的、渐进的的变革方案，它与变革的“风平浪静”观是一致的。 集中变革的努力 结构：能有效地推行全面质量管理的组织结构必须是分权化的，低纵向变异的，宽管理跨度的和低劳动分工的，同时支持跨职能团队的工作 技术：开发出柔性的工作流程以支持持续的渐进改革。还要加强工人的教育和培训 人员：需要有适当的教育和培训，还需要支持性的绩