会计学院09级“企业战略管理”考查题.docVIP

姓名： 班级： 学号： 一.分析说明题（本大题共5小题,每题8分,共40分） 1.在企业高层管理的領域中，战略规划得当与否往往是企业是否能生存发展之最重要关键，试说明在实践中进行战略规划时，公司战略、事业部战略和职能战略三者追求目标之异同一个已经成立并正常运行5年的企业。有关公司的基本情况如下：所在行业的注册资金要求很高；公司很好地控制了所在地区的销售渠道；公司生产的产品所需原料A由于具有独特性，只能从供应商采购；公司从公司购入原料A占公司原料A销售量的比例很大；市场上充斥着大量与公司产品B功能类似的产品；由于公司产品与竞争企业产品存同质性，因此客户很容易转换供应商,客户不稳定；在市场上除公司外，生产B产品的企业较多；公司所在行业是一个增长迅速的行业。要求：请根据波特的五力模型对公司进行行业环境分析，指出哪些因素会降低公司的竞争优势，哪些因素会提高公司的竞争优势。 .佳维公司成立于1999年，主营业务为氨纶生产，自成立以来一直保持着高速增长，氨纶年生产能力从成立之初的1000吨发展到目前的30000吨。2005年，公司开始向其他业务扩张，先后投资建设了三家五星级酒店、一家旅游度假村以及省内一条高速公路的经营等。但这种扩张不但没有给企业带来进一步的发展，反而拖累了主业经营。三家五星级酒店由于客源稀少，经营惨淡。只有高速公路的经营给企业带来了一定回报，但也是寥寥无几。随着我国纺织品生产和出口的快速发展，我国已成为全球最大的氨纶产销中心。目前在氨纶市场上有三类竞争者，一是以英威达、晓星为代表的在氨纶的生产规模、技术研发、品牌国际化、经营全球化方面具有优势的跨国企业，二是已经拥有较大生产规模和自己核心生产技术的国内领先企业，三是以价格为主要竞争手段的国内中小型企业。面对竞争日趋激烈的市场，公司领导层经过慎重思考，决定剥离其他业务，回归氨纶生产，专注于氨纶产业，在工艺配方、反应机理、过程控制、差别化产品开发等方面形成自有专用技术，希望通过整合国内市场获取更大的市场份额，拥有完善的销售网络和强大的生产能力，形成较强的市场竞争力，力求进入全球氨纶产业前三强。：（1）从业务的角度根据以上资料判断公司从何种战略转向了何种新战略？（2）实施该种新战略的风险有哪些？ 在市场上，一些企业之间长期竞争，又势均力敌。例如，胶片行业的柯达与富士、快餐行业的麦当劳与肯德基、饮料行业的可口可乐与百事可乐等。它们不但在本国，而且在许多国家摆开阵势，利用多种竞争手段进行竞争。在势均力敌的竞争形式下，你认为，可以获得竞争优势？ 波特为何认为企业应在成本领先与差异化两者选择其一呢？你同意吗？你认为成本领先与差异化是一个好的战略划分方法吗？多元化是个老话题，但在商业实践中却是常谈常新。 　　7月8日，泰国正大集团在香港的上市公司——中国生物制药有限公司公告称，旗下全资子公司正大永福将以3825万元收购青岛海尔药业有限公司51%的股权。 出售一个运作了10余年且没有获利的业务单元，从某种程度上可以判断海尔多元化战略的失败，至少在医药行业是不成功的。　　事实上，在经典的企业战略理论中，多元化和专业化一直是争论最多的话题。外界似乎更多倾向于专业经营的策略，但商场上又偏偏有一些在各个行业领域都颇有建树的“巨无霸”企业，故而多元化战略本身的对错就很难有定论。 　　加之中国企业的多元化是由中国当前特殊的商业环境以及产业生命周期催生的，很多企业不得不选择多元化才能突破瓶颈做大做强。海尔的多元化经历了一翻跑马圈地之后，进入剥离整合阶段，完全退守主业可能性不大，因而这时候言其失败也的确过于武断。 　　不过审视海尔进退医药行业的经历依然是有意义的。尤其是近年来医药行业成为业外资本争相追逐的目标，成功的不多，折戟的也不少。前有华源，近有海尔，此外方正、华立也纷纷于近期对医药业务进行重新定位和调整。医药究竟能否成为国内产业大鳄扩张的棋子，现有的案例都没能给出有力的解答。因而关注失败并加以反省，可能比学习成功更有价值。 　　对于海尔多元化战略路径的描述，媒体此前有诸多片段，梳理之下，其进入医药行业主要分为三个阶段。 　　1996年，也就是从海尔确立多元化战略的第2年开始，海尔药业的成立标志着海尔正式进入医药保健品行业。当时同省的三株集团依靠“三株口服液”创造了年销售收入80亿元的奇迹令海尔对于这个利润丰厚且能迅速提升规模的产业充满了向往，于是在生产、科研上都投入巨资。 　　1996年11月，海尔药业成立，注册资本756万美元，当时依靠一款名叫“采力”的保健品，海尔药业的销售规模迅速超过了1亿元。但好景不长，“采力”在1997年的短暂辉煌后市场出现疲软并迅速衰落。同“采力”类似，海尔