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用6A法则造不过时的培训体系 --明阳天下拓展培训 与其他体系类似，培训体系通常由以下部分组成：输入(预算、战略信息、工作目标)、组织架构(岗位、人员及职责分工)、过程和控制(运营管理)、反馈(过程及效果反馈机制)、输出(项目及成果)、边界和交互界面(与其他部门的职责分工与沟通协作)以及环境(企业大系统)。培训部门是企业大的生态系统中的一个子生态系统，因此必须要服务于企业母体系。 培训体系是实现企业自运转的保障 任何企业的拥有者都梦想，即使不参与公司的日常运营，企业依然能够运转良好并且健康成长。因此，打造一个尽可能不依赖于人而能够自主运转的商业系统，是企业建设培训体系的根本原因。培训体系的根本目的是希望人员的变动不会影响培训职能的发挥和自主运转，进而影响企业人才梯队的培养和最终商业目标的实现。 此外，培训体系作为子系统必须要完成企业大系统对其的期望。培训职能的正常发挥并不是一个简单的自我实现的过程，而是需要协同内外部资源进行体系化的运作，这就需要一个设计良好的培训系统来支撑。ATD现任总裁托尼·宾汉姆(Tony Bingham)认为，CEO对学习的期望和对其他业务职能的期望是类似的：学习与发展能够支持组织战略的达成，有效地帮助员工去实现公司既定的发展目标。 好的培训体系，可以有效地沉淀培训中所获得的最佳实践，并通过制度、流程和机制、IT管理系统，甚至未来的人工智能等把这些经验固化下来。从某种意义上来说，这也是培训专业人员减少试错成本、少走弯路，体现专业价值的良好机会。如果培训从业人员没有一个良好的体系，业务部门的管理者就会感觉看不懂培训部门的价值，感觉培训是在自行其事，没有给企业带来应有的价值。 迭代培训体系需适应企业成长阶段 每个企业都有其生命周期，劳伦斯·米勒(Laurence Miller)从人类文明的兴衰过程得到启发，认为企业大致可以粗分为四个发展阶段：野蛮人、建设者、管理者和官僚主义。不同的企业成长阶段需要不同程度的培训体系。当然，这里讨论的企业是依靠速度与脑力推动发展，而非通过规模、人际关系与融资。 野蛮人阶段 没有能力建体系 本阶段，企业刚刚创立不久，内部组织结构混乱，面临很大的风险，主要使命是把产品或服务推向市场并被市场所接受，为生存而战。此时的培训采用的是低成本和粗放的模式，还谈不上要建体系。大多数初创企业就处在这个阶段。 建设者阶段 体系简单高效 本阶段，企业处于高速发展之中，管理者面临重新定位市场、降低单位成本、提升员工能力的一系列挑战。对应的培训体系建设开始受到重视，但必须简单、灵活、有效。 管理者阶段 追求良性运转 本阶段，企业已经拥有完善的管理体系和平稳的运营，管理者面临大锅饭和中年危机。这个阶段，培训体系已经发展得较为成熟稳定，主要问题是如何更加细化和稳定培训体系，让其能够自主自发的良性运转。 官僚主义阶段 更新创造力 本阶段，企业实行多元化经营，其管理机构臃肿，创造性被强烈压制。这个时期，培训体系面临的问题是如何更新创造力、应对新挑战。 6A法则培训体系这样造! 根据丹尼尔·拉姆利(Danial Lumley)的学习杠杆理论，一个好的培训体系应该能达到6A级，即倡导(Advocacy),匹配(Alignment), 行动和应用(Action and Application),敏捷(Agility),业绩(Achievement)和适应(Adaption)。 倡导(Advocacy) 好的培训体系，必须要在了解业务的基础上，使培训工作的开展有所侧重，设计和实施与企业业务成果紧密相关的学习项目。此外，该体系还需能够倡导高层参与完成培训职能最重要的一些工作，例如人才盘点，参与设计加速培养中高层人才的措施等。一旦高层参与到学习项目的设计中，他们就会变得更加支持学习与发展工作，亲身感受到绩效、成果和能力等方面的收益。 匹配(Alignment) 培训体系的负责人要能够参与公司的战略和运营会议，发现经营上的关键问题，制订目标明确且务实的培训计划，帮助人才迅速提升能力，从而使培训为公司做出更大的贡献。学习与发展同业务经营的匹配，可通过业务或职能部门的对接人得以实现。这一匹配的协调程度，对人力资源战略的成败和学习价值的体现至关重要。 行动及应用(Action and Application) 培训体系应当专注于能够提供增值的重在应用并能改善业务成果的领域。运转良好的培训体系，在实施过程中有自主触发机制，能够实时反馈过程中的问题，并能在项目产出成果的初期阶段，及时发现培训实施和后续应用中的问题与缺陷并加以解决。 敏捷(Agility) 是否达到敏捷、快速、灵活、创新和坚持的要求，是判断培训体系成功与否的重要指标，在移动互联网时代尤其如此。要做到快速和灵活，就必须要时刻问自己：如何选择最有效的学习方式或技术，做到更