第一讲企业核心能力和人力资源管理(学生版).ppt

人力资源管理——基于战略的人力资源管理（本科）;课程简介;课程要求： 全心投入，互动参与 相互学习，勤于思考 系统掌握，重点深入 课程价值： 前沿的人力资源理论与最新的人力资源管理技术与方法 构建战略性人力资源管理的系统思维框架 把握人力资源管理的关键环节与技术要点 有效人力资源实践的推进指南;序号;课程内容安排; ;本讲主要内容;本讲关键词;问题的提出; 企业的战略思维与战略管理能力的提升（战略是一种选择，是一种共识，是一种执着，是一种执行） 。 企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力。而企业绩效目标的实现要靠人来完成，人力资源是企业战略目标的承担者与执行者。 企业新的战略与核心竞争力的形成需要打造核心人才队伍并开发员工的核心专长与技能。 人力资源要优先开发，要确立人力资源的战略意识与思维及与战略相配套的人才发展规划，人力资源进入战略管理阶段。企业要提升人力资源战略管理力。 ; 中国企业成长的三大问题：规模不经济、规模不强壮、规模不具有可持续性。 企业的短跑与长跑，爆发力与耐力（企业能跑多远=速度×时间，卓越企业=快速×持久。内部成长+外部扩张。产业经营+资本经营） 。 企业要学会在平均利润下生存的能力。由求生存到求持续发展。从惊夺人才到培养开发人才。;从偏执到均衡（从单一的财务业绩到非财务业绩，从短期业绩到长期业绩）。 对员工的观念和能力、行为提出新要求，观念的转型、能力的升级换代、行为的专业化。人才结构的调整与优化，人才开发的效率与效益。 从关注成长速度业绩指标到成长质量，选拔任用人才的价值取向要转变，管理者不仅要出业绩，而且要学会带队伍、培养开发人材。 案例：华为干部绩效考核指标的变化 美的业绩文化与绩效考核价值取向的变化 ;企业的持续竞争力绩效标志：总成本领先与人均效率。人力资源的投入产出分析。人才价值的评价。 跑马圈地与精耕细作，猎手与农夫的转型，业余选手与职业选手的转型。 企业集团的价值创造和管控与资源的集约化管理水平，集团化人力资源管理模式。 ;从盲目进入开始关注正确地选人，关注人与组织的矛盾与协调，人与组织的同步成长和发展。 人才团队的工作与协同模式创新，人才组合管理与互补性人才团队建设。 员工绩效行为的精细化与精益化。 人力资源管理的专业化。 ;企业高层领导力提升与领导团队建设。 公司治理结构优化与基于治理结构的人力资源管理。 创业型企业家与接班人，企业家与职业经理人的关系。 货币资本与人力资本的责任受托、信任与承诺机制的建立。 企业经营者的选拔、考核、评价与激励机制的建立。 董事会成员的角色与绩效评价、经营者的角色与绩效评价。;中国商务运作的阴阳八卦法则（阳光规则与潜规则并行不悖）。 基于商业文明的理性的阳光规则 基于人脉关系与权利寻租的潜规则 潜规则与商业文化 阳光规则与人力资源管理（客观公正的评价机制与制度就是阳光规则）。 人治到法制，从情理法到法理情，从主观到客观。 案例：万科的阳光体制与员工的职业化 ;人才是创新的主体要素。企业最深层次的变革与创新是人与文化的变革与创新。企业只有选对、培养出合格的创新型人才，企业的创新才成为可能，人才是企业创新的主体。要让创造性的人才充分发挥价值，企业必须优化内部的创新环境：首先是要尊重创造性人才的个性和价值；其次要让人才分享价值创造的成果；三是塑造一种创新的文化，容忍创新的失败，创新是有风险的，是要付出代价和成本的。 企业的创新绩效与创新绩效的衡量。;提升企业人力资源的系统管理能力与整体竞争力。人力资源进入系统设汁与创新阶段。 人力资源职能的系统配套与业务系统的衔接与协同。 人力资源组织系统与专业职能的健全以及责任系统的建立。 企业人力资源的整合。 ; 经营人才，整合人才，提升人才价值。 基于相关利益者的绩效价值取向。 基于供应链与价值链的整体人才管理。 ; 全球视野的人力资源管理系统，国际化的内在管理平台的构建与国际化的人力资源。 跨文化的人力资源管理。（外派人员的管理及外藉员工的管理） 国际化人才的培育、开发与引进。 案例：TCL收购阿尔卡特、联想收购ＩＢＭ ;企业的战略转型与系统变革对人力资源管理提出的三大要求;第一节 企业的可持续发展、核心能力与人力资源;企业生存与发展的核心命题：可持续性发展 可持续性发展的基本含义： 活下去——基业常青 活得好——做大做强;企业生存和发展的核心命题 ——可持续发展——;（1）理念依据——使命愿景与核心价值观 一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的。 使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。 愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。 核