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基于并行工程思想水电机电工程项目组织重构及协调管理中图分类号：TP271+.4 文献标识码：A 水电机电工程项目技术先进、工艺复杂、牵涉专业较多、专业性强，项目参建方包括设计、制造、监理、施工单位（尤指制造单位）等，少则几十，多则上百家，分布在全国各省市，甚至国外。面对如此众多的承包商和分布广的地域，仅靠传统的联络会、电传、电话等方式去进行组织协调管理，其难度可想而知。因此，探求新型的项目管理组织形式势在必行。本文针对水电机电工程项目特点，基于并行工程组织重构思想，并参照虚拟组织特点，提出一种虚拟项目组织形式；并针对该项目组织形式，运用组织决策理论，提出项目组织管理支持系统集成框架，对工程项目组织信息沟通和决策协调提供支持。 一、基于并行工程思想的水电机电项目组织重构 并行工程要求打破部门间的界限，组成跨部门多专业的集成产品开发团队（Integrated Product Team,IPT）。一般来说，IPT由企业的管理决策者、团队领导和团队成员组成。企业管理决策者任命团队领导。团队领导具体负责整个工程项目工作。水电机电工程项目中的团队应包括来自业主、工程设计、生产制造、监理、监造、安装等各单位或部门的人员，有时还包括供应商和协作厂的代表。总之，只要与机电工程项目整个生命周期有关的，而且对本次机电工程项目开发有影响的人员都需要参加。团队成员的技能互补，致力于共同的绩效目标，并且共同承担责任。采用这种团队工作方式能直接面向目标，便于控制和激励，大大提高项目全生命周期各阶段人员之间的信息交流与合作，在项目设计阶段及早考虑机电工程的可制造性、可装配性、可维修性等。 并行工程实施的组织方式，按文献[2]的提法，有基于团队(team-based)的组织方式和基于计算机(computer-based)的组织方式。团队是在将产品开发过程分解为一系列的项目后，针对各个项目进行组建的。团队的成员是在系统地考虑项目的相关部门的前提下，由各相关部门的专业人员组成，团队一般有一个领导或代表。 团队根据其存在的目的可划分为问题解决型、自我管理型和多功能型团队。其中多功能型团队是目前最常用的团队形式，这种类型的团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务。多功能团队是一种有效的方式，它使组织内（甚至组织间）不同领域员工之间交换信息，激发出新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。 IPT的组成主要考虑三个方面的因素：一是团队的规模要适中（12人以内为宜）。而项目进展的各个阶段一般要涉及多个参建方，人数众多。集成项目团队一般按照项目阶段组成相应的工作团队，并且需要一个在项目生命周期内负责统一指挥与协调的团队。这样，IPT通常具有两级结构；二是团队成员的技能应能互相补充；三是团队成员的角色和责任应明确。 二、水电机电工程虚拟项目组织 （一）现行水电机电工程项目组织结构 项目管理组织是由业主、设计单位、施工单位、监理咨询单位和供应商等项目参与者组成的项目行为主体系统。项目管理组织形式及其信息沟通、组织协调效率对项目管理控制的成功具有重要影响。 改革开放以来，我国实行了招投标制、建设监理制和业主负责制，以调整项目各方的责、权、利关系。但总的来说，目前我国大多数工程项目组织形式仍属于传统的纵向层次结构。 （二）虚拟项目组织形式 虚拟组织是在知识经济、市场全球化和信息通讯技术快速发展的背景下出现的一种新型组织模式，最初是由美国里海大学于1991年在《21世纪制造企业的战略》报告中提出的。关于虚拟组织的理论研究和实践探索越来越受到科研机关和企业的重视，由于在不同背景下，人们理解和阐述的角度难免有些差别，对其内涵与外延还没有完全一致的认识。但总的来说有以下几个基本特征：地理分布广、充分利用信息通讯技术、跨越组织边界、互补核心竞争力、参与方不断变动、参与者地位平等与资源共享。以下将参照虚拟组织的六大特征对工程虚拟项目组织进行阐述。 三、虚拟项目组织的协调管理 （一）虚拟项目组织的协调管理概述 上面提出的虚拟项目组织是通过信息技术和网络技术，将地理位置不同的各个独立的项目参与方联系在一起的组织体系，组织结构相对来说比较松散。虚拟项目组织的参建各方之间的关系从总体上来说是一种合作关系，但是由于虚拟项目组织的参建方的多元性、地理位置上相对的分散性和组织上的非永久性，使得项目组织内参建各方之间冲突在所难免，协调管理较为困难。虚拟项目组织存在着多种冲突，参建各方之间的冲突是一种合作中的冲突。 所谓冲突，即“两个或两个以上的相互作用的个体，彼此之间在某种程度上存在不相容的行为或目标”。而一般来说，合作是有关双方为了实现各自目标，在充分认识到目标之间的差异的基础上，“异中求同”进行广泛的、全面