对商业银行员工培养探究.docVIP

对商业银行员工培养探究摘 要：近年来，随着金融开放程度的深化、金融创新的加快和商业银行相继上市，银行业的竞争也日趋激烈。作为对知识、服务和技能等综合素质能力有很高要求的行业，商业银行间在客户、产品、渠道等各方面的竞争归根结底是人力资源的竞争。如何高效率的培养员工，形成完备的人才梯队，从而提升市场竞争力，已经成为各商业银行在人力资源管理方面面临的关键课题。 关键词：商业银行 员工 培养 1.通过成功的招聘找到好苗子 美国通用电气公司总裁杰克·韦尔奇说：“我们能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我的全部工作便是选择适当的人。”选择适当的人，然后加以培养，这很重要。目前，商业银行引入新员工主要采取校园招聘方式。成功的招聘，可以有效的避免之后因员工与工作不适应而造成人力资源成本的提高和浪费。结合商业银行的实际特点，下文对校园招聘进行了初步流程设计。 在招聘开始前，人力资源部门应当梳理拟招聘职位和拟招聘人数，并对照拟招聘职位的胜任力模型和岗位说明书，明确职位条件和职位类型。招聘过程中，招聘经理首先组织应聘人员观看银行的工作环境和工作内容的影像资料。并采取开诚布公的原则，通过职位描述和分析，客观、真实地介绍银行的情况，让应聘者真实地了解就职后个人在银行中可能的职业发展道路，给应聘者自我评估和选择的过程。接着，对选择继续应聘的人员，考察其相貌、身高、学历、专业、计算机及外语水平等素质条件；基本符合职位条件的，再通过问卷答题、人格测量、心理测试等标准化测试手段，初步评估判断应聘者人生观、价值观、道德修养、人格特征、心理状态、逻辑思维能力及就业动机等；然后，对再次通过筛选的应聘者，通过职业性向测量、情境测试和深入面谈，了解其语言表达能力、沟通能力，以及对劳动条件、报酬、职业声望等职业要素的要求等，并基本判定应聘者是属于现实型、研究型、艺术型、社会型、事业型、常规型或哪几种性向之组合的职业性向；最终，将应聘者与拟招聘空缺职位的职位条件和职位类型进行匹配度综合评估，决定是否录用应聘者。 2.上岗引导是培养员工的第一步 新员工上岗引导指给新员工提供有关银行的基本背景，包括：工资如何发放和增加，怎样获得相应证件，工作时间，与谁同事，企业背景、愿景、文化等等。这些信息对员工做好本职工作是必须的，是新员工组织化的一个重要组成部分。新员工组织化是向新员工灌输组织及其所在部门所期望的主要态度、规范、价值观和行为模式等。 上岗引导活动由专家介绍银行的基本情况，组织发展的历史、现状，组织发展的宗旨、任务目标等；进行遵守劳动纪律和遵纪守法的教育；明确组织对员工的要求；进行敬业和发扬企业优良传统教育；培养员工对组织的归属感等。然后将员工分配到一定岗位并介绍给他的新主管，由这些主管们来继续进行上岗引导，包括讲解新工作的性质，将新员工介绍给他的新同事，让新员工熟悉工作场所，对新员工灌输组织文化，帮助新员工接受组织正确的价值观。 3.通过履岗能力培训实现保值增值 系统的履岗能力培训，是实现人力资源保值、增值的根本途径，是构筑企业人力资源竞争力的重要环节。为此，从一般员工、部门经理到各级行长都应该有一个系统的培训计划。在内容上，应当跟随时代发展，在点钞、翻打传票、反假币等传统科目基础上，增加客户营销、反洗钱、手语、商务礼仪等新课程，还要加强员工金融理论、银行实务、营销管理、现代科学技术、法律、外语等方面知识的学习。在形式上除邀请国内高等院校的学者、著名企业的专家讲学外，还可以灵活采用角色扮演、情景演练、无主题讨论、分组对抗等形式，甚至有选择地派出业务素质好、外语水平高、有培养前途的员工到国外学习，以追求最佳培训效果。 4.认真做好员工的职业生涯设计工作 一方面，应拓宽员工的发展通道，将人员培养分为两类，一类是管理型人才，一类是专业技术人才，将不同类的员工划分不同的业务技术等级，每类人员都有各自的发展通道和发展空间，拓宽员工发展通道，增加员工的发展机会。另一方面，规范用工形式，建立流动机制。在全行推行劳动合同制的同时，改变过去传统的固定用工形式，建立银行与员工的双向选择的制度，有助于员工合理流动和员工队伍的相对稳定，确定岗位竞聘和择优上岗机制，同时也能够更好地维护银行和员工的利益，真正做到员工“能进能出”。 5.富有挑战性的工作是培养员工的催化剂 上级的期望越高，对自己的员工越信任、越支持，那么你的员工就干得越好，也就是心理学意义上的“皮格马利翁效应”。在表现出充分信任的基础上，分配给员工一项富有挑战性的工作，并对其潜质进行考察和测评，根据员工的工作表现、潜能，对其综合素质能力做到心中有数。但最初的工作所具有的挑战性必须有一定的适用性，因为一旦工作责任超出员工能力过多的话，往往不能激发员工的潜