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挖掘渠道扁平后生存机会渠道扁平和厂家对终端销售市场的直接资源支持，似乎把经销商逼上了一条绝境。面对困境，经销商如何选择突围，才能够找寻到生存的关键之道? 前些日子，在一次培训课结束之后，一位姓李的经销商拉住笔者诉苦：现在的生意太难做了，厂家都在玩过河拆桥的把戏，一旦帮他们将市场做了起来，他们就迫不及待把优良渠道、产量卖场收为己有，交由他们的厂家业务员把持。留给我们这些经销商的全是一些根本就不争气的市场和卖场，我们只能充当仓库管理员、义务送货员和费用典当铺。更可恨的是，厂家还利用返利和政策的要挟，给我们强制规定送货价钱。也不为我们想想，人员工资、仓储费用、进店费和请客费等都是巨大的开销，再加上现在油费这么高，我们经销商有什么利润?简直就是在为厂家打工。 听了李老板的抱怨，笔者也陷入了深深的沉思。的确，随着厂家实施渠道扁平化策略以及对终端零售企业和最终用户的重视，经销商的位置越来越尴尬。曾经帮助众多厂家在全国市场攻城拔寨的经销商企业，一夜之间似乎成了只能承载物流和资金流作用的鸡肋。而且，伴随着超级终端、连锁卖场、零售商等合作伙伴话语权的不断变大，也迫使经销商在整个供应链中的地位急剧削弱，利润急剧下降。可以说，这样的市场大环境对经销商在资金、管理和运营能力方面的要求越来越苛刻。面对困境，经销商不应一味诉苦埋怨，而应当知难而上，努力探索出自身生存的关键之道，才能够稳固在整个供应链中的地位。 掌控下游渠道 在目前的市场环境下，销售业绩的压力迫使厂家在把货分给经销商的同时，还要越过经销商和下级核心客户建立直接联系，并对他们进行资源支持。尤其是随着日化行业竞争的加剧，厂家逐渐绕开经销商直接运作终端，开始与旺销终端合作，既包括传统百货超市、国际零售巨头、地方大型商超，也包括连锁美容专卖店等。于是，一二级市场的大型零售终端逐渐被厂家抢占，经销商在里面只是充当着仓库管理员和物流配送商，做一些有名无实的业务。真正留给经销商的市场份额仅仅剩下那些地方性的渠道和小型终端，如果经销商再疏忽自身能够掌控的小型终端和三四级市场，再不加大对这些市场的投入，经销商的生存空间将更加狭小。所以，能否给这些下游渠道提供优质、低成本的服务，成了经销商能否在渠道客户中塑造品牌形象和维持可持续发展的关键所在。经销商必须通过整合市场资源、提升产品价值链等方式，使自己拥有更快的市场反应能力、更稳固的市场运作能力和更优质的市场服务能力来抓住厂商变化中的机会，才能在经销的道路上做到游刃有余。 服务好合作伙伴 合作伙伴其实就是经销商的客户，他们的变化对经销商的影响最为直接，他们的销售业绩好坏也直接影响着经销商的销售业绩。如果有下游渠道商因经营不善而倒闭，对经销商的影响将是致命的。在利润率超低的今天，一个倒闭的渠道商产生的坏账，很可能会抵消经销商在这个区域全年的盈利。而百货、超市、专卖等这样的零售型终端与经销商的关系，其实是既竞争又合作的关系。在目前的情形下，由于绝大多数厂家和零售终端的直接合作还存在一定问题，所以大多数厂家仍然通过经销商与这些零售终端进行合作。因此，在经销商与零售终端的关系中，合作的成分要远大于竞争。在服务这些零售终端时，经销商应尽量做到节省成本，并努力在合作当中创造自己的品牌价值，最终达到取代厂家在这些零售终端的地位，争取自身更大的存活空间。而且，由于日化产品竞争激烈导致的产品价格变化不定、产品更新周期缩短、产品下架速度加快、产品赊销和账期加长等原因，也对经销商在与零售商合作时的管理体系提出了更高的要求。经销商必须在不断的探索、学习和实践中解决管理水平和人才培养等问题，适应那些巨头连锁卖场、区域零售卖场的发展，逐渐形成良性循环，才能提升自身的主动地位，增值自身的价值形象。 探索转型出路 企业转型并不是说要企业离开经销行业，而是要企业根据市场需求、厂商需求和下游合作伙伴的需求，来调整企业发展战略。比如从单卖一件产品到卖整个市场，再到卖自身品牌价值，这种变化就不只是从销售单一产品到销售整个市场的不同，而是从产品导向到客户导向的转变，支撑这一切的其实是企业的经营理念和运作体系的全面转型。表面上看，经销商仅仅在经营产品，实际上经销商通过提高下游客户的销售效率和利润率，改变原来仅收款送货的范畴，提供给下游渠道客户的是一种服务。所以，经销商的转型工作就应该从降低服务成本、提高服务效率和加强各种情况下的服务能力入手。 在降低服务成本方面，经销商应该减少供应链环节，提高每个流通环节的销售毛利率，并且要强化内部管理、优化内部流程，善于利用各种信息系统加强与下游渠道之间的信息交流，把更多的资源投入到能产生更多效益的重点渠道商身上。在提高服务能力方面，经销商尤其要注意强化对厂家特别关注的区域市场、零售终端等领域的下游渠道商的支持。经销