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选、育、用、留人的实用技巧高层研讨会 培训师：翟新兵 上海麦纳哲企业管理咨询有限公司 2005年3月 一、选人—员工的选聘 谁来建鸡舍？ 案例与思考：农夫的困惑 到底该选谁来建鸡舍？ 我们需要什么样的员工？ 韦尔奇框架 企业管理的三个阶段 经验管理 科学管理 文化管理 案例分析： —— 海尔、联想、华为 企业员工的德与才分析 员工招聘的四个原则 经历切合 发展阶段切合 期望切合 ——前途 ——钱图 个性切合 职业性向 也称职业倾向、职业取向 美国职业咨询专家约翰-霍兰德认为： 人格（包括价值观、动机和需要等）是决定一个人选择何种职业的一个重要因素 霍兰德：六种职业性向 职业锚 职业锚对职业生涯来说是最佳贡献区 要想找到最佳贡献区必须弄清楚三件事 ——我到底想干什么 ——我到底能干什么 ——我为什么要干这件事 职业锚 埃德加-施恩教授的八种职业锚 技术/职能型职业锚； 管理型职业锚； 创造型职业锚； 自主/独立型职业锚； 安全/稳定型职业锚； 服务型职业锚； 纯挑战型职业锚； 生活型职业锚 招聘计划制定 招聘甄选流程 招聘配置流程 内部选拔 当企业内有能够胜任空缺职位的人选时，应先从内部选拔； 当空缺的职位不很重要、并且企业已有既定的发展战略时，也应当考虑从内部选拔。 内部选拔的方法最好是竞争上岗（由相马到赛马）。 外部招聘 当企业急需一个关键岗位的员工，同时企业内又没有能够胜任这一职位的人时，企业就可以选择从外部招聘。 可供企业选择的外部招聘途径主要有： 1、“熟人”推荐 2、通过专门机构推荐 3、通过广告招聘 4、同业推荐 5、其它渠道 面试准备—面试必备 面试不宜直接询问的问题 销售人员面试中常见的误区 自我陶醉 强势扭转 依赖培训 光环效应 成见 定型化 相似错误 警惕招收的四种人 好汉当年型：曾经辉煌，念念不忘 看破红尘型：历尽江湖闯荡，深味世态炎凉 偏执古怪型：内心压抑、行为反差 志大才疏型：经验甚少，劲头甚高 二、育人——员工的培训管理 员工培训管理 我们把培训当作信仰，并且深信，培训正 在改善着我们的最终财务成果 ——美国摩托罗拉公司 不教而诛，谓之虐！ ——中国古语 员工业绩不佳原因分析 * 培训的原则 1、理论联系实际，学用一致的原则 ——要有针对性，切忌赶时髦、概念化、一般化 2、知识技能培训与组织文化培训兼顾的原则 专业知识、专业技能/理想信念、价值观、道德观 3、全员培训与重点提高相结合的原则 ——全员培训：有计划有步骤地对在职的各级各类人员都进行培训 ——重点提高：培训要有重点，回报率高的岗位要强化，管理人员、技术骨干、销售人员 4、严格考核与择优奖励原则 抓住培训需要的七大机会 当企业面临以下情况时，便可考虑进行有关培训： 1、员工工作效率不高或达不到工作要求 2、员工的工作态度不当 3、员工工作发生变化 4、设备、工具、技术、流程、方法、制度等有所变化 5、录用新员工 6、企业文化创新 7、员工存在知能差距 确定培训目标 1、认知目标：掌握概念、原理和规律 2、技能目标：造就和提升员工的行为能力 3、情感目标：确立/改变员工的思想、观点、心态 4、应用目标：培养和提高员工的知识应用能力 设计培训内容 培训内容可分为六个层次 1、知识培训 2、技能培训 3、制度或文化培训 4、思维培训 5、观念培训 6、心理培训 培训的方法 讲授法：谁来讲授 学徒制：师傅带徒弟 工作轮换：扩展知识和技能，挑战性和乐趣 会议法：销售例会 录像： 案例研究法 角色扮演法 拓展训练 内部网络 自我进修法 聘请培训教师 培训教师一般来自于两个方面：企业内部 / 企业外部。 一般来说，知识培训、思维培训、观念培训、心理培训等应主要从外部聘请教师， 制度或文化培训和技能培训等应主要从企业内部聘请培训教师。要让每一位管理者都成为“培训师”，让他们定期讲课。 外聘教师，主要来自于高等院校、科研院所、咨询顾问公司、政府部门、社会团体、其它企业等。 在外聘教师时，一定要注意适用性和经济性，而不能光看名气。 评估培训效果 1、意见评估。评估的主要内容是参训者的反应与满意度。从参训者对内容、教师、培训方法、培训设施等方面的反应来评估培训效果，确定满意度高低。 2、学习评估。评估的内容是学习成绩的好坏。主要通过测试得出好坏的结论。 3、行为评估。主要评估参训者受训后，在工作岗位上的表现。评估的项目包括：（1）哪些技能或知识已应用在工作上？（2）应用的熟练程度如何？（3）哪些知识可技能未能表现在工作上，原因是什