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如何做决策：层次分析法Thomas L. Saaty人们通过做出三种不同类型的判断来表达事物的重要性、偏好性和可能性，并用它们在环境、社会、政治和其他影响中选出最好的方案。他们通过学过的知识或者通过分析利润、成本以及风险来做出判断。从过去的知识当中，我们又是能够想出一套对于优秀和拙劣方案的评价标准并用这些标准来一次次地评价各个方案。这在录取学生和涨薪水等类似的情形下是很有用的，它们必须与建立的标准相一致。在没有标准的情况下，人们将方案相互比较，而不是为它们评级。这些比较必须在可接受的一致性范围内进行。层次分析法包含评级和比较两种方法。要达到合理性，必须包括对于影响因素、利益相关者和决定最好选择的决策方案的不同种类的标准。组织中不同决策水平上的政策制定者们使用各种标准来分析他们所遇到的复杂问题。多准则思维通常被用来辅助他们进行决策。通过权衡过程，在风险和不确定环境下的各个政策选择的优势和劣势得以弄清。它同样也是形成有效竞争中所需要的共同策略的一个至关重要的工具。几乎所有的人，通过一种或者另外的方式，已经逐步相信面对和解决问题的唯一确定的方式就是清醒头脑做出的逻辑思考。我们也会相信我们的感觉和判断必须经过逻辑（推断）思考的严格验证。但是经验告诉我们，逻辑（推断）思考是非自然的。实际上，在我们能够做的很好之前的很长一段时间里，我们必须不断实践。由于复杂的问题通常有着很多的相关因素，传统的逻辑思维对于想法做出的排序一般是很混乱的，因为要弄清它们之间的相互关系是非常困难的。当我们的直觉不能够帮助我们决定哪个选择是最合适的或者最不好的时候，当逻辑和直觉都不起作用的时候，缺少明晰的决策过程是很麻烦很不好办的。因此，我们需要一种方式来决定哪一个目标比另一个更好，无论是近期还是远期。由于我们关心的是实际生活问题，我们必须认识到更好服务于共同利益的权衡的重要性。因此，这一过程也应当允许一致性的构建。在关于组织的福利和生活质量的决策方面，个体知识和经验略显不足。个体之间以及相关组织之间的参与和讨论是非常必要的。这里需要考虑群体决策的两个方面。第一个不是特别的复杂，即，群体内为了达到对于给定问题的一致而进行的讨论和意见交换。第二个方面就要困难的多。给定问题的整体特性需要将问题分解成小的方面然后研究每个方面如何影响整个问题。如果过程成功的话，那么可以重建最初的问题并审查提议的解决方法。最后的也是对很多决策方法来说主要的缺陷就是它们需要专业知识来设计出合适的结构然后将决策过程嵌入其中。决策制定方法应当有以下特点：?结构简单，?无论是群体决策还是个体决策都适用，?对于我们的直觉和一般思考来说都是很自然的，?鼓励促进一致性的达成，?掌握和沟通不需要专业化。[Saaty 1982]此外，过程的细节决定了决策过程应该是易于审查的。问题的核心是，我们的方法的地址（addresses）是需要进行分析利润，成本以及建议解决方案的额风险。我们必须回答以下问题：哪一结果相对其他的来说有更高权重？什么更可能发生？我们应当为什么而计划？我们如何让它发生？这些以及其他一些问题要求必须有多重逻辑。多重逻辑对于这些问题比其他逻辑来说通常会给出不同的更好的答案，也更有效率，这一点是被使用本文所讨论的方法的一代代的实践者所证实的。为了完成一个决策，决策者需要各种知识、信息和技术数据。主要包括：?决策所需要的关于问题的细节，?涉及的人或者参与者，?他们的目的和策略，?对结果的影响，?时间范围，情景和限制。从潜在的结果或者方案中选择是决策制定的精髓。在制定决策的框架的设计中，人们应当将具有相似影响和作用的元素分为同一类。人们也必须将它们评级来跟踪这些影响的结果。简单的说，决策制定过程包含以下步骤：⑴通过一个模型来理清问题的结构，并找出问题中的关键元素以及各自之间的关系。⑵给出能够反映知识，感觉和情绪的判断。⑶用有意义的数字来代表这些判断。⑷用这些数字来计算相关元素的优先级。⑸综合这些结果来得出全局性结论。⑹分析判断改变的敏感性。（Saaty 1977）本文所介绍的决策过程都是符合这些标准的。我称它们为层次分析法（AHP）。层次分析法是将问题进行分解，然后把各个子问题的解决方法综合起来形成最终的结论。它通过将感觉，感想，判断和记忆融入到一个框架内，展示了对决策的影响因素，来促进决策的制定。在最简单常见的情形下，这些影响因素从更一般和不可控到更特殊和可控的不等。AHP是基于人们固有的对于小问题做出正确判断的能力。它已经被20多个国家用来制定各种决策和计划。这里提到的理性是：?集中注意力于解决问题；?对问题足够了解，能够给出关于因素之间关系和影响因素的完整的结构；?拥有并能够获得足够的知识和经验来为结构中关系的影响因素和占优进行评级（重要性，偏好和可能性）。?允许意见中的不同观点，并有能力达到