训练绩效评估.doc

训练绩效之评估 如何於HRD運用功能式組織表以增進績效？說　明企業中人員職務及組織功能的發揮，與HRD的需求、運作方式及其作效的關係極為密切。對照功能式組織表，評估職務功能績效後，更易於HRD的方向和重點。建　議功能式組織表的意義──是表達人員在組織中的位置及其職務功能的圖表。 功能式組織表的製作要點。(1) 依指揮系統，由上往下畫出 職位組織圖的架構。(2) 於職位右上記上擔當者的 姓名。(3) 於每職位下方或右方，分項寫出擔當的職務 項目。?1.財產管理 1.人員選訓用退 1.物控及採購管理2.材料收儲運 2.薪資計算發放 2.公關及公益活動3.呆廢料處理 3.文書福利發放 3.成品及交貨管理4.設施管理 4.安勤安衛防災於HRD運用功能式組織表的要領。於功能式組織表上的功能項目上，做工作績效達成程度的增減點數(＋2～－2)。 調查減分項目的原因。如因能力問題，則主管或由已輪調他組的高得分前輩給與輔導；如各項績效普遍不佳或顯然退步，則可能係士氣或其他問題。針對根因用能促進能力成長與工作適任的方式處理。 對表現普遍良好且穩定持續一段時間者，可考慮擴大其職務權責或輪調昇遷。 如有共同性問題，如開會技巧、資訊處理、統計圖等而造成各職務功能不彰時，則由HRD幕僚規劃推動共同學習活動。 功能式組織表也可運用於人才培養的課目的規劃、職位職務的重整、職位輪調的考量等HRD相關活動。如何強化職務的期待與接納，以提升HRD的績效。說　明主管對部屬的職務分配與期待；部屬對職務的認知與接納，是促進人員工作士氣、發揮工作潛力、提昇工作的績效與能力的重要因素。建　議一、職務分配與期待的要領。 職務分配──為提高工作效率而採取同質工作分配法；為促成學習成長，會分配給與較具挑戰性的工作；有時因突發或緊急狀況而臨時授與額外的工作。無論如何，職務分配時要把握：A.對特定的個人，以明確其責任的擔當。B.內容明確、負荷公平、不疏漏不重複。二、部屬的職務認知與接納的輔導要點。 確認部屬對職務的認知持有身為組織的一份子，要善盡責任貢獻一己之力，為企業提供獨特的價值的使命，必須：A.提供有用的資訊供主管參考。B.遵從組織的命令系統。命令決定前坦誠表達自己意見；命令決定後貫徹命令。C.工作依章程基準加創意。工作有錯誤不隱瞞，及時坦率報告。D.積極主動，不斷學習，改善、創新與貢獻，滿足內外顧客的需求。E.協調合作，提昇團隊競勝能力。職務(命令)的接納職務期待──表達對該職務所需達成的任務、改善成長及必要的報告等成果的期待，並確認職務執行者對職務的認知。主管呼叫時有朝氣地回答。別悶聲不響地走向主管，或回應「有什麼事、幹嘛」等。帶筆記，以備記錄交辦事項重點或進行中的工作查詢。 記下主管交辦事項及其重點(5W2H)。公司為事業部制架構，但許多作業都是總公司對廠直接連繫這種情形下，教育訓練的組織及運作該如何比較實際〔廠隸屬於各事業部〕？說　明事業部制主要係為了組織扁平化、反映不同業種實況及自負盈虧為考量，以組織指揮模式，應是總公司直接對事業部，但問題出在各廠有訓練專責或協辦人員，事業部沒有，所以造成訓練仍依過去總公司對廠模式，是困擾所在。 總公司機能單位與事業部間訓練職掌之明確化。問題似可定位為『事業部組織下人才培訓之運作模式如何進行為佳？』建　議事業部與總公司間，雖說應將機能性職權（如：人事訓練）充份下授，使其能發揮其應有之績效功能，但為避免組織人員過度膨脹，故有關總體發展之規劃及事涉統一需要之機能，由總公司統籌支援亦所在多有。 建議似可在各事業部成立人才培訓之對口單位（或由其轄下各廠之CWQC幹事組成），再依階層別、職能別界分責任範圍，爾後訓練運作由總公司訓練單位直接與事業部之此窗口連繫，該窗口設一名執行秘書定期向事業部主管通報，即不會造成總公司幕僚直接指揮各廠的現象。 階層別訓練由總公司統一規劃執行，惟需求應參考各事業部窗口所彙總之需求予以設計職能別訓練則由各事業部自行辦理，但總公司可給予相關支援。由總公司訓練課統辦之訓練費用，最後皆由各廠分攤，造成部份廠因礙於利潤中心而不願派人，對整體人才培育計劃形成阻礙，該如何是好？說　明總公司舉辦之課程，有時考量人才培訓需求及最大經濟效益，往往會要求各廠就指定資格條件選派適當人員參加並分攤其費用，惟各廠因顧慮費用與盈餘間之關係及人員調度、尖峰時間問題，而不願派員支持致費用增高產生惡性循環為問題癥結。 擬修正為「如何讓利潤中心下之各廠願支持總公司開辦之訓練課程」？建　議事業部制雖在職能上係採利潤中心制，故對當花不當花之費用會審核較嚴，但有關總公司之經費，仍需視實際狀況由各事業部負責分攤，訓練經費只要用在各事業部員工上，由各廠依人員多寡分攤亦屬合理。 但各事業部既須為績效投入全力以爭取最大利