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《精益产品与流程开发》 第2章 观察开发活动中浪费 为什么传统开发流程无法运行得更好？为什么会存在如此之多的延期、超预算或者不盈利的项目？开发人员有60%甚至更多的时间被浪费掉了，而这些时间里又发生了什么？尤其重要的是，只有你学会了如何观察组织中出现的问题，才有可能解决这些问题。 这一章将帮助你学习观察知识的浪费。观察浪费将会有助于： 决定是否需要变革以及改变什么； 证明变革的必要性，说服他人； 识别出可以立即动手的事情； 理解精益的开发系统； 将精益系统融合到你公司的实际情况中去； 持续改进。 你身处的业务是以盈利为目的的（如果不是的话，你就选错了书读）。观察浪费将使你能迅速改善流程（追求更多盈利），而且不需要复杂的分析工具。你将不必等待六西格玛黑带、大规模的项目或者高级经理去解决问题，但是专家的支持、集中精力突破某些困难以及来自高层管理的承诺和支持，都是必要的。在丰田的工厂里，生产线上的操作员在现场主管的批准下，不断改善工作，消除浪费，平均每周一次。 被称为“丰田生产方式之父”的大野耐一（Taiichi Ohno）首先认识到生产（而非开发）中的七种浪费：过量生产、返工、物料搬运浪费、人员动作浪费、等待、库存以及不必要的加工。 他最重要而且有违于直觉的智慧成果，是认识到过量生产（制造出的数量超过当前需求）是最严重的浪费，因为它会引发其他的各种浪费。 观察这些浪费可以被应用到任何一个实体活动中。举例说明，擦洗地板是一个必要但不增值的活动（不是浪费）。通过将办公室里的人员视为客户，清洁工可以观察到这个工作中的浪费。对内部客户而言，清洁工的产出是一个清洁、舒服的办公环境。在这个过程中，擦洗创造了价值，而换掉提桶里的水并不创造价值，但却是必需的。浪费则包括走动，比如超过合理的距离去换水（动作浪费）、擦洗原本就洁净的地板（过量生产）、漏掉某些区域（质量缺陷）以及用脏水擦洗地板（质量缺陷）。每位清洁工都可以思考如何消除诸如此类的浪费，而不需要复杂的统计与财务分析。 一些开发活动，如建造原型以及机器安装，也是一种实体生产活动，你也可以应用大野耐一的方法，在工作现场管理上应用生产浪费与生产改进的概念。 从精益制造中学习 如果你公司里有人在精益制造方面有经验，那么与他们一起对你的实验室与原型试制车间的运作进行交流。 不过，开发活动中最重要的浪费是知识的浪费。丰田从没有正式总结过这一点，以下的这些想法是根据我的经验、逻辑以及和精益开发人员的多次讨论总结出来的。事实上，在我访谈过的100多位丰田系统里的精益开发人员中，甚至没有一个人提到过“浪费”这个词，但是，“观察浪费”这个概念对他们理解个人的作业系统来说非常有帮助。 如果从最终客户的角度来评估，开发就像擦洗地板一样，是一个不创造价值却又必要的活动。开发的主要客户是营运。开发并创造出营运价值流，涉及供应商的配合，通过工厂生产形成有功能的产品，直到出厂，交付到客户手里。盈利和不盈利的营运价值流之间的差别，就在于产品开发活动中创造与交付了多少可用的知识。因此，开发活动中的主要浪费是与知识紧密联系在一起的，而不是一个实体的变化。 在培养产品开发人员的“发掘浪费的眼光”的过程来说，最难的是，大部分浪费都是由传统框架中“正确地做事”所导致的。你受到的传统开发与管理理论熏陶越多，就越难看出浪费，这正如我们在引言部分提到的“不知道自己不懂，知道自己不懂，知道自己懂，不知道自己懂”的学习模型指出的那样。本书第2章的用意，就是让你更多地认识你自己不懂的方面。你很有可能会觉得不舒服，也许会倍感压力。请尽管放松，本书的第3章与第4章将会告诉你要做些什么。 知识浪费分三大类，每个大类里有两个和之相关联的子类别。每一种浪费有一个相关联的符号，将会在开发过程的进度图中用到。知识是开发活动创造的主要价值，一旦你开始这种思考方式，你就会发现，每一种浪费都能靠你的直觉去观察，而每一种浪费也是传统开发方式所造成的结果。 这些浪费往往会一起发生，因此经常看到这三种浪费一起出现，如图2所示。 图2知识浪费的三种类型及表现 散乱失序（scatter） 时间都花到哪里去了？为什么看起来，总是不能在正确的时间里获得需要知道的知识？为什么许多研究显示，大多数工程师将大部分时间花在寻找信息上？答案正是散乱失序。 我们都很熟悉散乱失序——那些由扰乱知识的流动而导致知识无效的行为。从根本上说，散乱失序会干扰一个高质量团队所需要的精致互动。表2所示是一些开发活动中常见的情况、传统的反应以及创造散乱失序的方式与精益的回应。 表2散乱失序及其后果 情况传统的反应散乱失序效应精益的回应 1进展状况比较糟糕重组阻断了互动的知识找寻根本原因 2项目落后于计划增加更多的开发人员到团队中打乱了原有的沟通秩序主管人员定期介入 3采购人员在寻找供应商方面较慢更频繁地给