泰康人寿领导力发展.ppt

泰康人寿保险股份有限公司领导力发展 人力资源部 二○○四年十月十四日 一、泰康人才发展理念 二、泰康领导力标准 三、泰康人才评估与继任计划 四、泰康领导力培养与发展 泰康人才观 人才是泰康人寿的核心竞争力 泰康四级管理人才及梯队 一、领导团队：管理委员会成员 二、核心管理团队：总公司部门负责人、分公司领导成员 三、中层管理团队：中心支公司负责人、分公司部门经理、总公司岗位经理 四、一线管理团队：营销服务部经理、分公司及中支主管 公司迅速发展带来人才不足的压力 公司转型对干部素质和能力提出了更高和更新的要求 保险竞争主体增加加剧人才需求竞争 缺乏清晰的领导力发展战略 尚未建立领导力发展的体系和机制 在执行层面对领导力发展重视不够,各级管理人员无暇顾及非业务工作 公司核心能力和领导力定义不清,标准不明确 员工职业发展及后备队伍建设是一项全新的工作 泰康人才发展战略 泰康人才发展目标 创建泰康领导力标准、发展管理系统、操作流程及工具 用1－2年的时间形成清晰的人才机制、中高层人才不间断的梯队继任计划，确保公司人才供给 确认公司各级梯队人员及核心骨干人员 为员工提供职业发展与规划以及能力开发机会 吸引人才、培养人才、发挥人才作用、激励人才、保留人才 人才发展指导思想 长期发展：人才发展是公司人力资源的长期战略 统一规划：总公司整体计划和推动人才发展计划 分级培养：各机构和部门分工培养对应层级的人才 动态管理：对人才梯队定期评估和更新 职责共担：各级人员对人才发展都要承担职责 各级管理者对人才发展的职责 管理委员会：制定人才战略及规划；培养领导团队及核心管理团队 总公司：协助制定人才战略及规划；协助培养领导团队及核心管理团队；管理全系统人才； 分公司：培养中层管理团队和一线管理团队；协助总公司培养核心管理团队； 泰康人寿领导力标准:每一项标准分为四级例：构筑愿景 人才评估与发展过程——人才发展体系是一项每年进行的、持续的过程，直线经理同高一级的管理层讨论评估其下属。 步骤一：确定人才发展期望 步骤二：准备人才发展评估 1、经理对自己管理的组织内的人才进行分析 2、经理与下属讨论职业规划 3、经理逐级审批被评估人的发展计划 ——参见7+1份表格 步骤三:召开人才发展评估会议 各级机构、部门或团队管理成员讨论其组织并分享关于其直接下属和其他关键人才的相关信息——目的是就组织行为、人员、发展及人才梯队计划达成共识。 1、讨论顶尖人才； 2、讨论潜力标准、发展经验、人才发展机会 3、评估并讨论人才的发展计划, 包括评估其潜力及发展行动计划 4、讨论制定梯队方案 步骤四：实施人才发展 1、确保建立并实施人才发展行动计划 计划并记录影响组织及人员的关键行动 管理层定期通报所取得的成果和行动计划的完成情况 2、直线经理同关键人才进行职业发展谈话 直线经理向下属反馈评估结果, 进行指导性的谈话，决定或就发展计划的实施方案达成共识，确保发展计划符合公司战略和员工的需求并取得员工的认可。 培养措施 培训：通过短期学习项目，有针对性提高专用技能 教育：通过长期学习项目，提高人才的高层次通用技能 岗位培养/轮岗：岗位学习和锻炼是所有人才成长的最有效途径 项目：项目制是一种虚拟的组织形式，为人才成长提供锻炼的机会 指导人：由管理者担任，为后备梯队和人才制定发展计划，并给予职业生涯辅导 人才发展是每一个员工的责任 更是泰康每一个管理者的重任 一、泰康人才发展理念 二、泰康领导力标准 三、泰康人才评估与继任计划 四、泰康领导力培养与发展 Human Resources * 提 纲 “未来市场中的稀缺资源不再是资本，而是优秀的人才” ——美国企管界大师史考特.派瑞博士 保持泰康优秀的业绩 组织行为能力 个人成长及发展 绩效管理 - 将战略规划及商业目标转化为个人目标和价值观/行为的需求 - 提供适当的进展检查、反馈和指导 - 自我测评+经理测评(内容及方式) - 根据目标完成情况提供对绩效表现的正式评估 - 讨论并将评估结果落实成文 - 奖励及认可 组织及人才评估 - 培养后备领导队伍 - 实施战略性发展举措 - 高级管理人员的职业生涯规划 - 人才储备管理 - 发展计划的实施 泰康人寿战略和目标 挑战 各级管理人员无暇顾及非业务工作,对领导力发展重视不够 培养人才需要较长时间不能满足近期人才需求 短时间建立和推广领导力发展战略、体系、机制 和接班人计划 劣势 后备干部储备不足 保险竞争主体增加加剧了人才竞争 人才发展的经验和能力不足 机会 公司高层领导重视人才培养 行业本身对人才的吸引力逐渐加强 公司永续发展对人才需求增加 员工个人对成长的追求 优势 公司规模