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绩效管理 手 册 2014 年5 月 “把赌注押在人力资本上的企业必须让表现最差的10%员工走人，而且每年都要保持员工队伍的流动性，不断提高绩效标准和员工队伍的素质。” ——杰克·韦尔奇（通用电气前任CEO） 作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年一年的，“区分”使得门槛越来越高并提出升了整个组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中。 一、绩效管理的定义 绩效管理是行为和结果导向，通过管理让各岗位人员知道自己的目标，该重点关注哪些，该做什么、该怎么去做。工作取得什么样结果能获得哪些激励或处罚，通过这样的手段把公司业绩目标与员工岗位价值、升迁、个人发展、收入紧密结合起来共同发展的机制。 二、绩效管理程序 三、绩效目标 绩效目标是管理者和员工共同讨论来确定员工考核期内应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。 1、目标来源 2、目标制定原则 制订目标/计划应符合SMART原则 能量化的进行量化，不能量化的次量化，既不能量化又不能次量化的，进行描述化。 3、KPI设定原则 关键指标设定一般在3-7个之间，单个目标的权重一般不少于10%，但也不要高于40%。 四、绩效辅导阶段 没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管辅导员工共同达成目标/计划的最重要的方式。 1）、绩效诊断：通过绩效诊断等手段，可帮员工不断改进工作方法和技能。 2）、过程监控：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。随时纠正员工行为与目标的可行性偏离。 3）、收集数据：收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据。 主管应随时检查员工是否存在下面问题，并及时进行指导。 员工不知道要做什么 员工不知道怎么做 员工不知道为什么做 员工工作运用的方法不对 员工不知道近期重点工作（工作排序） 员工工作态度、认真程度有问题 员工存在个人原因 业绩辅导过程中，经理需要做的工作： 1. 了解员工的工作进展情况； 2. 了解员工所遇到的障碍； 3. 帮助员工清除工作上的障碍； 4. 提供员工所需要的培训； 5. 提供必要的工作思路、工具、方法； 6. 将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的，让员工感受到经理的存在和价值。 做绩效辅导时，经理应做到： 1. 每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会； 2. 定期召开，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况； 3. 督促每位员工定期进行简短的书面报告； 4. 非正式的沟通（例如，经理经常走动并同每位员工聊天）； 5. 当出现问题时，就所发生的问题进行专门的沟通，沟通包括正面的沟通和负面的沟通。 五、绩效评价 综合收集到的考核信息，结合关键事件记录，公正、客观地评价员工 量化的指标达成没有，完成率是多少？ 布置的工作完成了没有，完成了多少，完成的怎么样？ 未量化的指标，进行每天跟踪，检查、记录，考评，月度汇总。 诊断员工的绩效，拟订下一阶段的绩效目标计划和绩效发展计划。 评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提高面展开，将绩效评价视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身。 管理者的使命：目标达成。学会有技巧地告诉员工他的差距所在。毕竟，成长才是最重要的。 六、绩效面谈 为什么要绩效面谈 结果反馈，让员工知道自己表现怎么样，优点和不足； 给予指导，可以提升员工的工作能力和绩效，也是培训的过程； 可以明确下一阶段目标，推动组织绩效的执行和优化； 加强上下级沟通，增强团队粘性，营造好的组织氛围。 绩效面谈步骤 1、让员工先自评（阐述近期的工作以及完成情况）； 2、给予肯定 3、指出目前存在的问题 4、引导其去解决，听听他的想法，怎么样解决（让其认识问题，提出解决方案）？ 5、给予其指导补充 6、达成共识 7、综述，确定下一步行动方案 七、绩效管理组织与责任体系I 原则： 没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以有效落实。 1、成立由公司高层领导挂帅，各大部门领导参与的绩效管理推进委员会，明确目标、职责、解决重大问题，在高层领导层面推动； 2、对各部门负责人和员工培训、宣传绩效管理的思想、操作方法、制度内容和注意事项； 3、对绩效考核实施全过程的定期跟踪，了解制度操作、部门及员工绩效改进情况，及时发现问题、总结经验，对绩效管理制度、方法等进行优化、改进工作。 绩效管理中的角色及职责 八、结束语、 考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合理的方向稍稍撬动一下，就会释放出巨大的能量。同时，考核与评价体