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胜任力模型在医院中建立及应用[摘要] 本研究旨在探索将胜任力模型引入医院人力资源管理。胜任力模型在国外应用较为成熟，但在国内仍处于研究和初步应用阶段，在医院中的应用尤其少见。本文针对医院通常存在的管理问题和运作特点提出建立胜任力模型及运用的一整套构思，以期为相关尝试提供参照、思路。 [关键词] 胜任力模型；医院；应用；现代人力资源管理 [中图分类号] R197.32 [文献标识码] B [文章编号] 1674-4721（2012）06（a）-0182-02 人力资源管理的根本任务是“将合适的人匹配到合适的岗位上去，并设法激励他们”[1]。该问题的出色解决须以对相关岗位匹配的人才类型形成完整认知为前提。然而，任职条件具备多层面、多角度特征，习惯引用“胜任力”（英文名为“competency”，由哈佛大学教授戴维·麦克兰德于1973年提出）概念用于阐明不同岗位所需关键能力、品质等资质条件。开发和管理胜任力模型，使之成为现代人力资源管理的基石，可贯穿选、用、育、留等全部人力资源管理流程。本文将在相关研究的基础上，尝试设计适于医院的胜任力模型，并探讨相关应用方式。 1 适于医院的胜任力模型建立 1.1 构建方法 建立胜任力模型的通常做法是研究优秀员工的行为和特点（BEI）[2]。可以同时对表现出众和表现一般员工对照进行行为事件访谈。通过收集最优秀员工代表性行为活动，分析其在处理相关事件时的心态、思维方式和实现相应表现应具备的能力和素质，由此建立基准能力和绩优能力信息库。 BEI方法的分析较为深入，但耗时较长，且对访谈主持者的沟通能力、专业素质要求较高，因此较适用于少数标杆职位。对于一些标准职位，可借鉴同行优秀单位通用性成功因素。亦可采用主观问卷调查，形式规范、处理信息效率高，较适用于数量较多的低层级职位[3]。 因此，对于医院的关键岗位如医疗、护理岗位及部分核心管理岗位可采用BEI方法详细研究。对于普通管理岗位，由于通用性较强，可更多借鉴同区域、同体系的优秀医院相关岗位的成功因素。对于检验等众多辅诊岗可发放主观问卷调查，由建模小组负责甄别问卷的有效性，并挑选优秀员工赋予高比例权重，获得最终统计结果。 1.2 组织保障 胜任力模型的顺利构建需要一个执行力高、专业性强的建模小组，应包括院领导、各科室领导、人力资源核心人员等[4]。院领导主要基于医院发展规划对整体构建提出方向性意见，并参与对院其他高层领导和各科室领导的胜任力分析，同时须发挥领导、协调以及督导工作进展作用；各科室领导为建模工作的主要参与者，主导负责相应科室专业人员的胜任力分析，保证对接医院整体发展和凸显岗位针对性；人力资源人员是建模工作的具体操作者，负责培训建模工具方法，组织、协调整体工作，协助主导者共同进行胜任力分析，并初步整理建模结论，体系化提升模型的科学性和规范性。 2 胜任力模型的应用 2.1 招聘环节 传统的招聘更多以教育背景、知识水平、技能水平和过往的经验来做出聘用决定。但知识、技能仅是支持优秀绩效的浅层因素[5]，个性、品质、价值观、态度、内驱力等才是较为深层的特质。前者如同浮出水面的冰山一角，虽然易于察觉，但较之冰山整体而言却占比较小，后者则像冰山水下部分，占比极大但却不易准确观察。胜任力模型建立起来之后便可针对内在特质设计相应问题。如某护理岗位的服务特征要求具备服务意识，可设计“请您讲述一次使一个非常不满的患者改变了看法的经历”或“请您讲述一次当患者的要求与医院相关政策发生冲突时您解决这个矛盾的经历”等面试问题。若该岗位还要求具有自我奉献精神、自我牺牲精神，可设计“若您爱人因为工作无法顾家，而您的岳父母与您同住，请问您如何处理生活中出现的矛盾”等问题，或在面试现场设计需要打扫卫生、协助办理杂事等场景，通过考核各应聘者应对态度，以获得对应聘者对该方面的认知。 2.2 培训方面 以胜任力模型为基础，采用360度胜任能力评鉴方式[3]，充分了解员工素质和能力特点、知识水平与岗位优秀表现要求存在哪些差距。 （1）自我评估：员工依照单位胜任力模型获取自我认知。（2）直属主管：使员工了解自己被主管观察到的表现，以及自己在团队中的横向比较，以纠正自我认知。（3）团队同事：团队同事更了解彼此的日常行为表现。 （4）直接下属：直接下属最有机会观察到被评鉴人的领导行为，并且对权利距离过大以及储备干部更重要。（5）服务对象：在工作流程链中，与被评鉴人发生关系的角色，如果不易按照职位划分，即可以服务对象参评，以确保流程链的完备。 根据评价的能力差距为员工选择更具针对性地培训课程。如评价某管理岗存在信息技术能力方面的差距，针对其实际情况为其选择office软件培训、统计软件培训、OA或院务管理系统培训。 2.3