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试析企业集团成本管理模式创新中图分类号：F275 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2012）06-000-01 摘 要 企业集团的成本管理涉及的工作面非常广泛，比如投资、人员、风险等多个方面的工作，它需要多个部门间协调合作进行。做好成本管理是企业生存和发展的基础，通过成本管理可以很好的增加企业的经济效益。同时竞争的加剧、原材料价格的上涨以及信息技术的日新月异，导致传统的成本管理模式已经不适应现代企业集团对成本管理的要求，客观上也要求对企业集团的成本管理模式进行改革和创新。本文先是分析了企业集团成本管理出现的几个问题，然后提出了创新成本管理模式的建议。 关键词 企业集团 成本管理 模式创新 企业集团的成本管理是按照企业集团总目标的要求，在生产经营活动中对成本进行有效的控制、组织和分析跟踪等管理活动，降低企业集团总的成本，使企业实现更大的经济效益。 一、当前成本控制出现的问题 （一）成本管理方法和体制落后 我国企业集团在进行成本管理时，还受到传统成本管理方法的影响，只注重成本的确认和计量，忽略了成本的预算分析。先进的成本管理方法比如零基预算法、价值工程分析法、作业成本法等没有在企业集团中得到大力推广应用。一些企业集团的成本管理方法还局限于手工管理。与此同时，企业集团也没有形成一个完整的成本管理体系，没有实现成本管理中责任、权利和利益的有机结合，因而不能使成本管理取得较好的成效。 （二）缺乏成本管理意识 企业集团没有充分认识到成本管理对企业的重要性，相关管理人员的意识薄弱或观念陈旧。例如：一些企业集团认为成本管理只是经营中的成本管理，没有认识到生产经营前的成本预算和生产经营后的成本考核也是成本管理的重要部分；一些企业认为企业的核心竞争力来源于研发优势和强力的推销，只注重不断加大对研发资金的投入力度和销售渠道的不断拓展，而忽视了降低成本同样是增加利润的重要因素之一。殊不知，相比技术创新而言，成本管理的推陈出新往往更能以较少的时间较小和成本而取得吹糠见米、立竿见影的成效。另一些企业甚至存在着错误的成本管理理念：以牺牲产品质量为代价，偷工减料、以次充好，减少原材料的成本来达到降低成本的目的，其结果无异于饮鸩止渴，严重侵蚀了企业生存和发展的根基。基层员工的成本意识薄弱，使企业集团在实际生产时不能有效控制成本。甚至出现为了迎合考核目标，人为的进行成本数据的粉饰和加工，使财务信息的真实度大大降低，不能为决策提供正确的信息。 （三）成本监督环节薄弱 一些企业集团在进行成本监督时，违反了内部控制制度中不相容职务相分离的原则，不同岗位与机构不能进行相互制约，影响了企业集团成本管理的执行效果。缺乏有效监督，导致相关规则制度形同虚设。一些企业集团没有专门的成本评价机构或人员，或成本控制评价人员在企业中没有足够的话语权和影响力，又缺乏有力的制度保障。导致在成本管理过程中不能实施有效的奖惩，影响了企业集团内部员工在成本管理工作中的热情和积极性。 二、控制成本管理的几点措施 （一）加大网络技术在成本管理中的运用 社会科技不断的发展，企业集团也要引进先进的成本管理方法，运用计算机进行高效的管理成本。需要自己开发或购买一套完善的成本管理系统。在系统中设置相关权限和资源共享实现不同岗位和机构之间相互制约。通过企业集团高层管理人员账户可以实现对部门员工的监控，了解生产经营活动中成本运行情况。一旦发现有问题就可以借助成本管理系统进行及时有效的解决，把问题消灭在萌芽阶段。网络成本管理系统在企业集团中的应用使成本管理变得网络化、信息化、高效化。 （二）根据产品特性，因地制宜实施不同的成本管控方法 产品的成本结构、生产工艺不同，相应所采取的成本控制措施亦不同。原材料为产品主要成本的企业，应加强对原材料采购成本、储存成本的控制，建立经济订货批量、再订货点、原辅料消耗定额、标准成本、安全库存等指标体系并严格执行。对物资采购流程要建立严格的内控机制。根据采购量的大小设置不同的审批权限。不相容职务必须分离，货比三家，大宗采购还要进行公开的招标。同时加强企业集团内部的廉政建设，减少采购过程中舞弊行为的发生。人工成本的控制主要通过制定科学的工时定额、进行工艺改良、加强对人员的培训提高工作技能等方式进行。一言以蔽之，对象有差异，方法亦不同。特别是对多元化发展企业集团更是如此。 （三）树立成本管理的全局观，建立以企业利益最大化的考评体系 进行企业集团的成本管理，应建立全局观，不能站在集团内部某个子公司、考核单位、或生产部门的角度，只考虑局部利益，而造成企业集团总成本失控或增加。例如：生产部门为降低产品的制造成本，降低了产品的质量，虽然完成了成本控制目标。但势必会增加售后维修、服务的成本。因此作为企业集团的管理者，