钢铁企业构建面向流程管理模式探索.docVIP

钢铁企业构建面向流程管理模式探索摘　要：近年来，湘钢推进“做精做强”战略，依托流程管理平台，创新管理体制和机制，大大提升了企业管理水平，实现了企业的持续发展。本文结合钢铁企业实际，论述流程管理模式在企业管理中的运用，有一定参考价值。 关键词：钢铁企业　流程管理　运用 湘潭钢铁集团有限公司（下称湘钢）是国内大型企业实施流程管理较早的企业之一，2001年公司实施ERP系统时，开始系统思考和建立流程管理体系。 1.实施ERP建立面向流程的管理模式 为适应新形势的要求，解决企业传统管理弊端，有效提高企业核心竞争能力，湘钢决定改革传统管理、实施ERP，建立面向流程的管理模式；运用现代网络和信息技术，实现对企业物流、资金流、信息流的集成控制，提高企业管理现代化水平和市场竞争能力。 1.1业务流程重组（BPR）方案的设计 在2001年底，湘钢在完成现有业务流程描述的基础上，从组织体系、控制系统、财务管理、供应链管理、基础管理等方面进行分析诊断，对关鍵问题进行专题分析，确定了112个目标流程；对管理规则进行了设计，确定了主要流程的岗位定义、岗位职责及绩效体系。2002年2月，完成了管理模式和组织机构重组方案的设计。 1.2业务流程重组（BPR）实施的重点 一是整合采购职能，集中物资管理。将原燃辅料、材料、备品备件、计算机、铁路备件等采购业务集中到新成立的采购部；将二级单位的机动仓库集中归物管部管理，实现库存信息共享，充分利用库存物资，降低库存资金占用。二是建立市场营销体系，增强企业驾驭市场的能力。为强化市场调查研究以及客户关系管理，增设了市场部，负责市场的调查研究、市场预测及营销策略的研究，提高产品市场竞争力。三是整合财务管理，财务二级核算变为一级核算。四是实行标准成本管理，通过制定产品物料清单和工艺路线，确定各产品的标准成本，通过集成信息，即时计算产品实际成本，比较分析标准成本差异，实现对成本的动态控制。 1.3在业务流程重组（BPR）的基础上，制定ERP系统总体解决方案，并付诸实施 业务流程重组和ERP项目是公司总经理亲自参与的项目，是“一把手”工程，领导的决心和意志是推动流程重组的原动力，再加上部门和员工广泛参与，以及持之以恒的培训，ERP项目于2002年底成功上线。 2.建立与流程管理匹配的制度体系，实现流程、制度一体化管理 制度是流程的支撑和保障，流程是制度的一种深层次的表现形式，制度与流程是相辅相成的。 2002年、2006年、2007年、2010年，公司先后四次基于流程管理对原有的制度体系进行梳理。特别是2010年的梳理，内容涵盖了公司所有的流程、管理制度、体系文件，通过流程定义说明书的形式，将流程、制度、体系有效的整合到一起，实现一体化管理。通过废、改、并、立的方法重新形成规范的、与流程对应的制度体系，理顺了制度体系和管理职责，使制度与组织机构、流程完全匹配。 建立基于流程管理的有效制衡机制和责任体系。一是建立流程运行全过程的管理机制。规定各个流程有一个牵头部门，对进入该流程的业务进行日常管理，负责流程的修订、修改和组织执行，并对该流程整体运行结果负总责，强调“流程唯一，责任唯一”体系。二是建立流程运行绩效的监督机制。设置流程综合管理部门，对流程运行绩效进行监控，对职能部门履职到位进行监督，保证流程运行效率。三是建立以流程归口管理的责任体系。强化对违反流程、绕流程办事的责任追究，强调“谁签字，谁负责”。根据流程管理模式的特点，修改处级领导干部责任事故处理规定，坚持权责对等、失职必究、有错必罚、实事求是、重证据、重调查研究的原则。 3.建立流程监控体系，加强流程执行与监管力度 湘钢流程监控体系建设的基本思路是：遵照“流程唯一、责任唯一”的原则，明确业务流程的责任主体；设计业务流程产品和流程质量指标，明确监控责任人，实施指标量化监控；定期对流程运行情况进行总结分析，及时对流程运行过程中出现的问题进行跟踪处理。 3.1流程过程指标和绩效指标的确定 如何判断一个流程运行质量、运行效率，过去我们缺乏相应的标准，不好评判。为此，我们组织相关专家和技术人员讨论，每个流程确定1-3个反映流程运行质量的指标，作为评判流程运行质量的标准。通过流程梳理，对优化后的核心业务流程，确定流程产品，制定流程质量指标，作为监控流程运行情况的重点关注指标，建立全公司核心业务监控体系，为强化流程执行与监控打下了良好基础。 3.2指标量化评价和监控改善 如果没有建立指标量化评价体系，那流程过程指标和绩效指标的确定只是个表面工作。为了客观评价业务流程运行质量，跟踪分析流程过程指标和绩效指标，改善流程运行薄弱环节，提高流程运行水平。对流程运行业务计划、业务时效、业务时限设定评价指标，以发生