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国有企业成本控制技术探底及实践 　　一前言 　　1995年11月，深圳市委市政府任命我为深圳机场（集团）公司总裁。从那时到现在的两年多时间里，我认真遵照市委市政府要求，以建立制度为目标，狠抓管理，拓展国际业务，创造良好的和效益，与此同时，针对国有企业经营管理中成本管理这一突出，作了一些有益的探索与实践。现就这一探索试作一剖析，希望这种剖析于我个人、于其他国有企业管理者都能有所裨益。 　　二背景描述 　　1995年当我来到深圳机场（集团）公司时，深圳机场已经正式投入运作4年，公司无论在民航运输主业还是在多元化经营方面都得到了迅猛，各项指标都有了显著增长。 　　从深圳机场内部看，在民航运输主业方面，深圳机场三年迈出三大步，旅客吞吐量、货邮行吞吐量、航空器起降架次高速增长，综合指标评定已跻身全国第五大繁忙空港之列。由于深圳这个城市在全国、经济、文化生活中的地位，以及珠江三角洲众多机场的迅猛发展，深圳机场的主业生产在今后已很难再有象1992-1995年那样的突飞猛进。在多种经营方面，与民航运输主业相关的业务例如客货销售代理、广告等，在1992-1995年都伴随着深圳机场的发展而有了显著的进步，达到了相当的规模。1995年以后民航运输业务发展渐趋稳定，也使这些相关业务难以再次出现高增长走势。而且，近几年来，由于国家宏观调控的，深圳机场的多种经营开始受到了较强冲击，例如、开发、投资等业务开展得不理想，不单是难以出现迅猛的发展势头，甚至还有可能成为整个集团公司发展的包袱。因此，深圳机场的现状使我们不得不转变经营战略，实现利润的重点不得不从高速发展转到稳步增长和内部挖潜上来。 毕业论文 　　从深圳机场（集团）公司的外部环境看，党的十五大以后，为实现“九五”计划和2010年的奋斗目标，实现两个具有全局意义的根本性转变成了关键，即“经济体制从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制转变、经济增长方式从粗放型向集约型转变。”在这样的条件下，不论是深圳经济特区还是民航界，狠抓这两个根本性转变都成为各自的中心工作。因此，不管是从深圳机场（集团）公司内部发展的现状还是从外部条件看，集约型经营成为了我们的工作重点，内部挖潜成为了增加利润的重要手段，而成本控制正是有效地实行内部挖潜、实现集约型经营的重要手段之一。 　　三提出对策 　　我在详细了解了机场业务运作的前提下，召集集团领导一班人认真全公司的业务情况，“增收节支”的具体措施，首先在领导中统一思想。针对企业非生产性开支及生产性开支过高的状况，决定在节约开支、降低成本等方面入手，我明确提出：结合集团中心工作，首先要精简机构、优化人员、合理划分业务职责、理顺业务流程，提高办事效率。1996年我的第一项举措即是精简管理层，将集团机关由市内搬回机场，取消管理中间环节。经过机构、人员重组，解决了管理重叠和多层次问题，不仅提高了机关办事效率，在成本控制上也获得很好效果。之后，为加大费用控制力度，我要求各部门不仅要完善规章，而且要引进监督制约机制，实施“归口管理，分工协作，层层把关，互相监督”，我要求各级领导带头遵章守纪，对于日常费用控制必须从严掌握。1996年随着各项举措的相继出台与实施，为公司节省行政支出近千万元。 毕业论文 　　回顾1996年走过的道路，可以得出一个结论：在机场经营规模下，一定有一个较为合理的成本支出，而且这个成本支出较目前实际成本应有一个相当大差距，然而要想找到这个理想的成本支出点并非易事。众所周知，民航属于运输行业，其企业产品是一种“服务”，而并非象“邯钢”生产出的产品那样直观，如何采用手段去控制生产这种服务型产品所支出的成本？我结合自己多年来积累的知识和实践经验，采用“成本逐年减成定位法”，利用滚动循环去寻找企业在经营过程中成本支出的比较理想点。 　　首先：我要求公司各相关职能部门，特别是人事、财务、国有资产部深入实际调研摸底，除取消一些不合理支出外，根据实际将1997年的计划成本点定位在1996年实际成本支出的90％的位置，即较1996年支出下降10％，将通讯费、维修费、车辆管理、油耗、水电费、办公用品费、低值易耗品等费用，相应下降10％，分季度核定之后下达到各业务部门，并明确要求凡无故超出计划指标者，自行承担超计划费用，节余者，从节约费用中提出一定比例予以奖励。 　　第二步：各业务部门尽可能地将成本费用做进一步分解，落实到每位员工，强调超支处罚，节支奖励。 　　第三步：职能部门按照季度逐项进行跟踪考核控制。 毕业论文 　　1997年，公司各项业务不断扩大，荣获多项殊荣，企业效益突飞猛进，而那些可控费用非但未超出计划，而且各部门在承包指标上还有不同程度的节余，这一举措较1996年又为公司节约近600万元行政办公支出。于是，我将节余部分的20％拿出来奖励广大员工，使