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www.bevery.hk 【原创】中国人第一次做出真正盈利的阿米巴 经营之圣 ,到底圣在哪里？当今世界企业界公认六位经营之圣 , 日本出现四位，韩国一位， 台湾一位，而其中稻盛和夫是最负盛名的一位。他不仅仅创建两家世界五百强“京瓷”与 “KDDI ”，并且创造了经营企业五十年连续保持盈利的神话，不费吹灰之力成功渡过五十年 内日本经历的二十九次大小经济危机，四次世界性石油危机，五次世界性金融危机。然而这些 只是他丰功伟绩的一部分， 2010 年 78 岁高龄的他公开表态愿意重新出山，任破产重建的日 航董事长，短短二年半时间挽救日本最大航空公司日航从破产边缘转化为赢利，并且迅速重新 冲进世界 500 强。 稻盛和夫老先生以他关怀天下之心，时时不忘回馈世界，创立了以培养年轻一代经营人 士为宗旨的“盛和塾”。其广为人知的经营管理手法被称为“阿米巴式经营法”。在中国就有 近 1.7 万企业家加入盛和孰。近三万家企业想实施或者准备实施其经营方法。可到今天为止， 没有任何一家企业敢说他实施稻盛和夫的经营方法是成功的，反而大部分企业都是失败而告终。 甚至连在稻盛和夫上对话节目时邀请的中国名企业家们都没有一个敢说他已经成功实施阿米巴。 原因何在？ 我及研发团队 2009 年开始研究，期间无论怎样都证明不了他的经营哲学与阿米巴模式能 够为企业带来赢利。要知道香港人文的 5C 战略规划实践辅导、 5P 目标业务实践辅导、 5R 团 www.bevery.hk 队执行结果实践辅导，已经属于非常成熟与先进的企业业绩倍增运营管控模式。我自己也是持 审慎严谨的怀疑态度。因为我专注于做实践辅导，而不是专注于企业经营道理，我很清楚的知 道企业需要的是持续发展的赢利。我与团队不断根据香港人文的研发体系进行搭框架，填内容， 论逻辑，反复研讨，依然无法证明稻盛和夫经营哲学与阿米巴能够让企业实现赢利，能够让企 业扭亏为赢，能够让企业持续长久的经营。期间更是看遍了国内各种以稻盛和夫名义做的研讨 会和培训班，除了机械的按照稻盛和夫的书念之外，都是空对空的胡说八道。不说政治经济产 业行业有没有搞懂，连大一点的企业工作研究经验都没有，就敢直接胡编、乱编、瞎编，没有 一个可以落地的。其中日本的国民性与中国国民性是一样吗？稻盛和夫这套体系要普及到基础 产业工人都会操做。而到中国后，中国人自己把它搞成易经一样的玄学，成为玄之又玄的学问。 但凡讲不通的时候，就拼命叫喊，稻盛和夫教导我们要敬天爱人，我爱人人，人人爱我，要付 出。这才是真正问题之所在。 在中国司机都遵守规则，要交警干什么。行人都按指示过马路，要交通指挥员干什么。 员工都自发主动，人人付出，要管理者干什么。很多朋友给我讲国外司机行人如何素质高，中 国这方面很恼火，这就是差距。同样一套东西，环境的差异会决定南桔北桎的问题。日本人一 生效忠一个企业占 52% ，中国人一生不跳个三四次槽，经理怎么都成为不了总监。日本人效 忠于企业，进行付出，男人被视为真正的男人，焦点在利他。所以稻盛和夫在阿米巴经营中获 利时，员工是分享不到短期中期利益的。中国企业与员工的关系本质就是冲突的，员工想的是 少干事多拿钱，当然可以最好不干事还可以拿钱。权利要大，责任要小就最好！而企业想的刚 刚与员工相反，各自的焦点都是利己。绝大多数企业与员工都只是统筹于目标而已。人要生存 要工作挣钱，企业要发展，要实现目标挣钱。日本人是物质与精神都是企业里完成，而中国人 物质是在企业里完成，精神是在家庭里完成。 由此，我及研发团队断定，照搬稻盛和夫的东西，搬的越快，死的越惨。通过与杭州、 北京、重庆、无锡、上海等盛和塾的交流结果证明了我们的判断！纵然我和团队找到了源头的 转化方法，依然无法解决一个问题。不是关于经营哲学，不是关于阿米巴怎么做的方法问题， 而是依然无法证明从新研发转化设计后可以保证赢利。 事情转机发生在 2012 年。稻盛和夫接手日本最大且快破产的日航，后来他写了一本书 《最后一战》，讲的就是挽救日航的过程。日航的案例让我及研发团队看见了希望，开始有了 信心。如果对日航只是开始有信心的话，在 2012 年底与丰田中国区副总裁上井一郎的对话让 我及团队深深的坚信。上井一郎告诉我，日本收费最贵，效果最好，最负盛名的管理咨询公司 是稻盛管理咨询公司，就是稻盛和夫京瓷公司下属