怎样和政府打交道.docVIP

怎样和政府打交道 攻关时要具备的前提条件 具备良好产品技术基础 对你的产品和项目要非常了解，至少达到一个准专家的程度，因为千万不要小看政府领导 和政府的信息部门接触是我们必须要跨越的鸿沟，政府信息部门领导大部分的计算机能力很强，尤其刚刚毕业时间不长的大学生科员们，千万不要小看这些人的实力 如果在他们面前你不是专家，没有人喜欢和你交流，你很难跨越信息中心这一关。往往这一关无论在项目达成成交之前和之后都是非常重要的一关，如果信息部门不认可项目进展就很难了，所以你对项目了解程度的高低关系到项目的成败与否； 个人品质 大的项目周期会比较长，整个项目过程中你会和各个级别的领导，下到科员上到厅级领导，你可能都会接触。甚至有些关键领导你要和他接触很多次，这么多次的接触你的能力和人品对方会非常了解 销售最高的层次是不需要任何手段。你的人品对方如果比较认可，同时你又可以让他放心的实现个人需求，这个人基本上就会倾向你的公司和项目，同时也会成为朋友 在对方了解你的人品需要一个过程，这个过程怎么样用最短的时间，就靠你的经验和知识了，用尽你的知识和阅历培养和对方的共同语言和共同爱好 人的品质是一个综合体（包括知识、信用程度、综合素质等等），素质的提高并不是一个短时间内可以完成的，首先必须知道自身的优缺点，在生活中不断改变自己的缺点和性格。如果掌握了这两点我相信你应该非常自信； 我国经历了上下五年的历史沉淀，在政府里的种种弊端，对于销售来说有力也有弊 利在于政府的环节多，也就是切入点多，销售人员可以利用不同的切入点和竞争对手竞争 蔽在于如果你的切入环节出现问题，倾向于你的体系很容易被竞争对手瓦解。 政府里面分为很多行业，不同的行业有不同的行业模式，对于销售必须要掌握你所销售的目标行业的行业模式与行业道德。 每个大的项目在政府行业都不会是有一个人来决定，各个行业共通的项目流程是 相关领导有意向（正局长或分管副局长） 计算机调研和评测（负责人计算机科长或信息中心主任）调研结束 向分管办公室主任报告审批（分管主任） 审批通过向分管处长报告审批（负责人处长） 审批通过向分管局长或大局长汇报（负责人局长） 由分管局长向财政部门申请资金（财政局分管行业领导） 审批之后签订合同。（财政部门） 项目实施 售后服务。 各个政府行业基本相似，只不过有些行业是条块化管理有些是垂直管理。以上九个流程根据项目的大小、责任人的权利等不同因素具体分析，至少需要三个环节。每一个环节的周期随着审批级别的升高，周期增加。基本上每个环节都需要销售人员针对不同的人应用不同的公关方式和技巧。 项目需求的应对 从政府有项目需求开始，一但发现对方有需要，应该立即向公司相关领导反应问题，力争用最短的时间立项，申请项目活动资金 了解了具体需求之后在公司内部寻找资源（有没有可以借助的关系，这个关系什么时间用等等） 如果没有可利用资源，那就准备好单兵作战吧 当需求确定之后，了解项目过程各个环节重点负责人，有没有办法让项目走捷径。任何项目只要目标人找对了，项目进展会事半功倍 把该项目的采购流程确定，采购流程的确定是根据行业模式和机构流程来确定 制定销售计划：对于政府采购项目，大部分公司都是销售人员各自负责各自的区域。包括大区、省份、城市等。根据各个公司的项目市场占有率而异。不管销售是负责什么地方的，都应该首先确定自己的销售范围和权利，确定你的销售年度计划和可实施性方案，这样在工作时才有计划性 第一种销售模式采用：“自上而下式”，比如你是某个省的省级经理采用从省厅向各个地级市进行辐射。这种方式利在于省厅向下推广，你有机会做全省的项目。弊在于周期长，难度大。一个普通的销售人员一年之内绝对不可能把省厅的关系梳理透彻，同时风险也比较大，利用的人员投入大，更重要的是可能会丢掉下面的项目 第二种模式：“自下而上式”从地级市开始做工作，最后搞省厅的项目。这种方式利在于投入小、回收快、周期短、销售力度小、人员投入小。弊在于做不大项目资金少，等等 第三种模式：“上下结合”。这种方式现在下面做几个地方，在进行省厅推广，这样结合了第一种模式和第二种模式的利，同时利弊比较均衡，有利于销售人员发展 销售模式的确定非常重要，关系到你的营销方案的制定，便于理清销售思路。这是作为区域销售的基本指导思路 确定模式之前的分析要结合行业需求和行业成功案例而订。如果模式不确定或者营销方案总体没有纲领，销售人员经常会遇到，越销售自己的区域越乱，并且和当地集成商的合作困难等等问题。 目标政府客户的寻找方法 1.“大海捞针式” 这和其他行业没什么区别通过电话、邮寄资料、行业会议、市场宣传等手段进行，行业项目最好的项目拓展方式是参加行业会议，这种方式对于寻找新的政府客户最实用，尤其在销售项目时，如果是具体某项产品最好的方法一定是行业媒体推广，行业会议包括区