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团队：集体领导的“4C” 　沃特斯（Jamie Waters）握有斯坦福大学博士的学位，是某家知名技术公司的研究总监，但在几年前她差点就离开了那家公司。原因是她碰到的第一个下属（是个主管）既听不进去、也不肯采纳她的任何意见或建议。 　　当时沃特斯感到无比气馁，决定另寻东家。但是，与她同部门的一名同事帮她打消了这一想法。他的领导方法与沃特斯的截然不同。作为经理，他不会坚持要求自己的团队惟他马首是瞻，而是让下属按照他们自己的意愿行事。团队成员各自攻克他们拿手的项目，同时携手促进团队使命的实现。他们不仅一起决定如何创建使命，而且共商如何服务于这一使命，如何帮助公司实现更大利益、占据更大市场。他们之间的协作看起来是轻而易举就实现了。 　　于是，沃特斯借鉴了这种领导风格，现在她已成长为一名成功的总监。在她的鼓励下，她所管理的很多团队都采取了当初她所使用的办法，也正是这个办法使她留在了公司。每当新加入的员工询问她为什么打造这样一些群龙无首的团队时，她总是很快纠正对方，告诉他们这些团队并非群龙无首，而是人人都在发挥领导的作用.她解释说：“他们并没有被剥夺领导权，相反，他们整个团队都充满领导力。因为每个人都在同时担任团队的领导。” 　　当今的企业就需要沃特斯所描述的这种集体领导力。传统的领导观念认为，领导就是站在队伍最前面，带领所有人前进的那个人，而沃特斯的领导方法是对这种观念的直接挑战。与近年来大受企业欢迎的授权模式相比，集体领导的不同之处在于它以一种真正交互的模式，将领导的权力由一人独有转化为人人共享，从而重新定义了“领导力”。它不是仅提供一种咨询式的领导框架，在这种框架下，掌握权力的领导者允许“下属”参与到他们的领导实践中；也不等同于管家式的领导办法（stewardship approach），即在必要的情况下，领导者让位，由他人来接管。 　　集体领导的“4 C” 　　让团队中的每个成员都担起领导之责的管理方法有四个特征：允许多名领导同时存在于团队（concurrent）；所有重大决策都由集体做出（collective）；成员相互协作（collaborative）；领导者关怀他人（compassionate）。借助这四个C，组织能够在更大的范围内完成其领导力培养进程，并且与传统的方法相比，成效更为显著。 　　多人领导。第一个原则——允许团队中有多名领导，可能是最具革命性意义的。这意味着无论在哪个团队，都可以有多名领导者同时发挥领导作用，因此他们都乐于并且也自然而然地与他人分享权力。事实上，当大家一起协作时，力量可能会增加。既然这些领导者都担负着不同的责任，那么要求在某一时间只能由某一个领导者来发号施令的做法就显得毫无意义了。 　　集体决策。在由每个成员共同分担领导之责的团队当中，所有重要决策都是由集体做出的。团队不会仅仅依靠一个人来发起行动或代表其他人做出决策。由组织所任命的团队领导可能拥有组织所授予的正式权力，但对实际工作而言，这种正式的权威并不一定是最重要的。每一个负有相关责任的人都应参与到决策的制定当中。因此，你可能会看到团队中的多名成员都在发挥领导作用，尤其是当出现重要需求的时候，例如为实现组织的战略使命做准备，为团队打造奋斗的意义，或者提议企业改变前进的方向。 　　虽然可能是由某一个人首先发起某一行动，但是其他人都会参与进来，与发起人一起发挥领导作用。你所在的团队是否有过苦寻问题解决方案而暂时未果的经历？失望的情绪甚至让队员们质疑还有没有可能找到解决的方案，忽然，某人提出了一个创意，并立即引起了大家的兴趣，激发了众人的想象力。 　　很快，所有的团队成员都开始贡献自己的想法与策略，进一步丰富最初的那个创意。几乎令团队无所适从的一场危机就这样在集体寻找解决方案的过程中被化解了。此时团队体验到的正是集体领导力的效果。在解决难题的过程中，团队没有仅依靠其中一个人——不管他是组织指定的领导还是行动的发起人，而是让所有的人都参与到领导实践当中来。 　　团结协作。在这样的团队，所有人都团结协作。团队中的每个成员（并不只是组织指定的团队领导）都可以管理团队，代表团队发言。虽然有时他们可能会借此出出个人风头，但同时依然会顾及其他人的意见与感受，认可别人的观点。因此，他们会寻求以集体对话的形式，畅快地说出自己的信仰与价值观，让其他人来评判对错。在此过程中，他们会认真倾听别人的发言。另外，他们还深知假意协作与全力以赴之间的差异。如果你只是假意参与到团队事务中，很快你就会发现似乎所有关键决策的做出都没你的份。协作型的领导者知道团队中的每个人都很重要，每个人的意见以及贡献都很重要。 　　关怀他人。最后，在这样的团队，领导者都会真心关怀每一个人。向别人展示你的关怀，也就相当于向别人承诺你会维护他们的尊严。在做出关乎整个组织的决