高明的老板善于暴露问题.docx

高明的老板善于暴露问题　　大富寓言：一般的农夫自己爬树摘果，跌打损伤，事倍功半，始终贫穷；勤劳的农夫以工抵工，加班加点，做大产量，少有盈余；聪明的农夫买来善爬的猴子，轻易摘取高高在上的一树果实；高明的农夫唆使一只猴子引来更多的猴子，去收获满园的硕果。但是，一般的地主将成片土地分别授权给农夫们耕种，允许自由经营，只令他们记得按时交租；勤劳的地主另辟商业，买卖农资、农技与生活用品，租利双收；聪明的商人开辟市场，招引商贾，坐收渔利；高明的银行家工于心计，盘算借贷，无本万利……　　可能有人会问我：“你怎么这样讲呢，暴露问题还是高明之举？”我会明确地回答说，我们评价老板不必使用优劣标准，而要看老板是否高明；对职业经理人适用优劣指标评分法，核心关键点就是他能否有效解决老板暴露的种种问题。　　这段话在现实中较难自圆其说。原因是，很多老板不一定愿意主动暴露问题，也不会自动承认属于“勤劳的农夫”、“聪明的农夫”，抑或是“聪明的地主”、“狡猾的商人”、“工于心计的银行家”。正因为如此，老板才有许多不高明之举，甚至愚蠢地回避需要面对的事实。而职业经理人除了自身地位受制于老板外，即便是发现问题后要申请行动，一般也是需要老板的明确支持与保护的。在现实的老板文化背景下，很多时候的职业经理人往往很难获得相应的授权与积极的支持，不得不有所选择与保留。因此，在“高明的老板善于暴露问题”之前，一定要确定一句权限补充：目标管理应该是授权管理的一种方式。可见，标题表达的完整句式就应该是：既然目标管理意味着必须进行授权分责，那么高明的老板首先就要善于暴露问题。正所谓“老板谋时，经理谋事，员工实行”。　　这个警句不仅说明了组织治理中绝对集权和相对分权的差别，更主要是说明了分权产生的原因，也说明管理具有深刻的社会属性。由此，我们先探讨人力资源的职业分类问题。　　为什么现实的企业组织中很难形成较好的结构合力？最基本的一个原因就是由于老板以及他的一级代理人（一般由职业经理人组成）习惯性的“乱穿衣”导致的。实际上，员工肯定不是“十八岁的姑娘怎么穿衣打扮都漂亮”，相人术在企业初创期或许是有效的，但在一个处于相对稳定期的企业，如果过于忽视员工职业规划，必然存在严重的用人不当。前述所谓的“乱穿衣”，最通常的表现，一般取决于老板及其总裁对人力资源现状的判断，甚至时常是由其个人喜好所定。事实上，这样的消极后果往往是非常严重的，表面上至少也会导致企业的组织效率越来越低下和业务发展缓慢。当意识到自己已经滞后于同行业水平时，变革往往是非常困难的，局部改善的效果也并不明显。这个方面，日本的电子产业和汽车产业，以及国内的许多企业都表现得惊人一致。　　就企业主要的团队而言，大富管理思想认为，中层以上管理层大致分为决策型、保障型和监控型，而执行业务层大致被分为拓展型、关系型与重复劳动型。如果我们不能准确定位和把握这几类人员的职业性向同人才的匹配程度，我们很多时候就会付出更大的培养浪费，事实上也令公司战略无法很好地实施，甚至起到相反的作用。比如，某省会城市中心汽车站，启用业务拓展型的员工出任该站负责人，造成的负面影响就和他挖空心思与不择手段地完成营收目标以争取私人收入最大化一样，最终给企业带来了许多长期的伤害；而之前启用关系型的员工充任该站负责人，给这个需要整体转型的企业业已造成诸多负面的影响，因为心理上的过多顾虑和私心，直接导致他在现实中的无所作为，最终该站的整体运营水平因他一个任期即被所在省的一家地级市汽车站甩在身后。如果按照职业生涯规划的角度来评价，那位拓展型业务人员应该被分配于公司短期新业务拓展方面，那位关系型业务人员应该被用来处理成熟业务的公共关系，总体上，这两位业务人员短期内都不应或不能胜任被授予担任中层管理的工作，只宜担任业务拓展或稳定性维护工作。当然一定会有人以现实中很多企业都以“经济挂帅”为提拔条件质疑我，但我评价当前国内企业在老板文化下整体表现差和无法超越低端企业生命周期也有这一原因的。　　而老板应该是指哪些主体呢？根据产权制度界定的性质，老板一般是指那些对企业资源拥有完全或相对的所有权的组织或自然人；然后，按照契约与代理机制，经理人一般是被老板或董事会聘用的职业经理人。也可以说，没有产权就没有老板，没有代理管理责任制就不会有职业经理人。　　正因为如此，在责任与利益的深刻内因制约之下，老板不放心职业经理人就成为一种必然，老板不愿意暴露问题而习惯地发号施令和保持缄默就形成为老板文化。　　如果从企业生命周期(1)实践来分析，应该说，市场化的企业在其创业期间老板通常都可以被称之为所在行业的专家、技术人员或工程师，一般都依靠自主创业白手起家，效率很高，但老板需要处理好经营与管理的均衡关系；而进入到行业聚合阶段时，老板逐渐感到压力出现，随规模日渐扩大的是管理难度加剧，高层负荷日趋加剧，下层得不