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2 定义阶段 谁是我们的客户？ 客户 - 接收过程输出的对象： 内部客户 / 外部客户 输出 - 过程操作产生的物料或数据。 过程 - 为满足客户需求而进行的活动。 输入 - 过程处理的物料或数据。 供应商 - 提供过程输入。 现有客户数据来源 1. 评估客户的呼声(VOC)。 2. 如果必要将包括问题。 3. 将VOC转换成CTQ。 4. 划分CTQ的优先级别。 5. 综合考虑CTQ与企业战略。 成功的项目应关注客户并目标明确。 首先确定客户与客户的需求，由客户确定CTQ’s 成功的项目与下列四个必要的客户CTQ’s相关联： 1. 客户反馈与沟通 2. 市场竞争性-产品/价格/价值 3. 准时、准确与完整的供货 4. 产品/服务的技术表现 项目CTQ’s通过产品/细化的流程图与企业战略相联系！ 选 择 项 目 1. 确定有待改进的过程或产品。 2. 找出客户并将客户需求转换成关键质量特性。 3. 制订项目规划： 包括：问题/目标陈述，项目范围，业务状况， 团队成员职能及项目进程。 4. 获得正式项目批准。 谁是我们的客户 客户认为的质量关键 是什么 谁代表客户说话 一个好的项目应该... 目标明确： 如果项目太大，它必须与企业的关键问题相一致，这样会保证你得到全面支持。 让客户能感觉到： 对客户有显著影响。 与其它项目有协同效应。 当地可实施的改进措施。 与日常工作紧密关联。  项 目 来 源 （案例：项目名称: 降低低噪声放大器LNA(800MHz)在线返修率） 在基站前端模块“RFE”故障中，因低噪放LNA故障引起的“RFE”返修高达70％，故作为攻关项目来做。 项 目 来 源 2001年1月至10，所有的ATM单板中网络生产线返修率排名前十名的情况： （案例：降低MFU板网络生产线返修率） 项 目 来 源 选项理由： 根据以上图表，MFU排名第三，所有ATM设备中MFU单板的使用比例高，改进后效果明显。而返修率排名一、二的单板已有其他项目组对其进行改进。 因此选定《降低MFU板网络生产线返修率》为6σ项目 （案例：降低MFU板网络生产线返修率）－续 客 户 采 购 区 域 技 术 支 持 财 务 人 力 资 源 过 程 专 家 工 程 质 量 安 全 供 应 商 市 场 推 广 销 售 代 理 确定团队 项目小组由：在项目进行过程中所需要涉及的范围和使改进工作能够持续下去所需要的主要资源组成。一个项目小组在整个项目运作过程中始终应保持思想上的高度统一，积极协作，同舟共济！ 例如： 财务部门的成员可能在评审经济效益工作中启用，而不是在利用头脑风暴分析潜在X的工作中启用。 客户成员可能在QFD中启用，而不是在分析现状中启用。 过程专家成员可能在绘制流程图的会议中启用，而不是在评审项目收益中启用。 所涉及的人员在其各自工作的领域都具有极其丰富的经验 在项目中，您将在不同时期根据需要，在支持队伍中启用不同部门的成员。 确定团队 问题的定义－－－至关重要。问题的定义既包括 “ 现 状” ， 又包括所 “ 期望的状态 ” 。要求：要具体，要量化。 问题陈述: 描述目前所面临的问题； 不应包括原因； 不应隐含解决方案； 应尽可能具体，并包括量化指标。 目标陈述: 通过问题的解决而要达到目标。 尽可能客观。 尽可能明确具体，包括衡量的指标。 实例： 现 状(问题陈述)：对15%的服务呼叫，我们的响应时间超过2小时。 期望状态(目标陈述)：对所有服务呼叫，我们的响应时间必须小于2小时。 项目描述 问题陈述的典型毛病 ?对应的变量被不良地定义，或没有被量化 ?对应的变量与客户的关键质量因素(CTQ)未相联 ?量化建立在异常的信息上 ?数据，测试方法未指明 ?测试单位及标准没有得到客户数据的支持 ?阐述的不是问题而是一个预定的解决方案 差：销售额低于目标 优：现状 – 产品A的销售额下降了15% 期望状态 – 在未来的6个月中产品A的销售额增加30% 差：我们的停机时间太长 优：现状 – 在生产领域，停机时间34％ 期望状态– 在未来的3个月内将生产停机时间降低到10% 差：运输损失日益增加 优：现状 – 微波炉运