企业如何面对“成人礼”？.pdfVIP

I 二 企业的成长过程，是一个缺什么补什么的过程，犹如人之成 长，该补钙的时候补钙，该补铁的时候补铁 企业如何面对 “成人礼 ，一 一 我借用人们曾说过的 “成长与长成”来延伸我 对 “企业成人礼”的观点，成长是在创业过程中的一 种状态，这种状态特征是快速。长成是可持续的成 长，就是成熟。无论是成长还是长成，突破性创新是 唯一不变的基因。成长的起点是从一无所有开始，逢 山开道遇水架桥，突破一个个市场，最后突破出来一 个发展型企业。但是到了一定程度企业再一门心思 突破，最后发觉力不从心、体力不支慢慢衰老，很多 的企业就是这么消亡的。所以，我们特别要关注中间 成长、成熟的过程，为使这个过程持续得好，我总结 了五点为其保驾护航： 第一，确好方向定好位。就是企业干到一定程 度的时候，一定要回过头来确定方向。一般企业开始 时都是蒙着头干，哪有空往哪钻，活着生存下来是第 一 要务。等企业真正发展起来，长大了，就要确立方 向，明确 “做什么”“不做什么”，有的时候 “什么都 做”就很麻烦，陷入多元化的迷宫中反而走进死亡陷 阱，抵制住诱惑 “不做什么”在企业发展中更重要。 换句话说，做谁的买卖，谁是我的客户，谁不是我的 客户，谁的买卖我坚决不做，这一点特别重要。作为 老板，作为决策者应在这一方面保持明智和理性。 第二，用文化奠定决策。从西方管理学传过来 的VVM(愿景、使命、价值观)，我加了一个F(信 仰Faith)，拿来为我企业所用。以我们的 “价值观” 企 来说，最早的时候，我们的价值 化认同。这个问题在成长过程中往 么我在前几年退出企业管理一线， 观是 “追求和谐的完美”，比现 往是我们忽略的，其实我们公司就 放手让位给管理团队，甚至 “油瓶 在 “建和谐社会”的 “和谐”提 是这样，有一段时间文化设定以 子倒了我都不扶”就是为了锻炼队 得还要早几年。后来我们在此基 后，很多人不认同，造成执行的混 伍，让他们摆脱依赖尽快成长起 础上有所创新，变成 “追求可持 乱。公司发展的过程，就是一个不 来，不惜交学费来培养。 续”，追求产品可持续，追求品 断肃清非主流文化、上下统一思想 第五，建立体系。我们很多 牌可持续，追求人才可持续，追 的过程。我最近写了一篇博客《谁 企业一次次进行突破，并不是每次 求经营可持续。现在我们把 “追 是企业的主心骨》，一般而言，我们 突破都会形成成长或促使企业成 求可持续”变成 “专注可持续” 不可能期望企业的所有人都能坚定 熟，有些企业成长得太快就会掉下 了，就像谈恋爱一样，一开始我 信心认同企业文化，企业的1／5甚 来。这时就要考虑企业体系的建设 追求一位姑娘，然后这位姑娘和 至1门0是企业的脊梁，这领头的1／ 问题，因为企业大了以后仅靠突破 我结婚了，变成我的太太，这个 5要带动团队的全体员工认同并执 已行不通，得需要体系来保证企业 时候 “追求”就变成 “专注”的 行，其中文化的作用是配合制度达 的全盘运转。皇明有两个里程碑的 问题了。成长过程中，专注了才 到执行目的的重要方式。 阶段，突破了以后往下掉。比如第 真正成熟，要不然今天这个好干 第四，建立团队。企业大了 一 次突破，我们在1996年刚创业时 这个，明天那个好干那个，没有 以后，老板要做老板应该做的事 打的广告语，“谁说太阳能不能登 定性肯定不成熟。所以，文化确 情。创业老板多是刀马皇帝，最初 大雅之堂，皇明太阳能敢与名牌家 定你的经营方向，什么做什么不 企业的各个环节管理多是亲力亲 电同台竞美”，当时太阳能很不行， 做，我们 “专注可持续”，一个 为，信息传达直抵执行终端。但随 我就喊出来，喊出这个口号的时候 是专注可持续的产品，一个是专 着企业的发展，仅靠老板一人的能 就把太阳能热水器的质量、性能、 注可持续的团队和品牌。 力能做多大一点儿事 团队建设是 外观一下子提升上去，形成一次大 第三，奠定了文化之后，强 企业可持续的最重要的因素。为什 的突破。第二次是2000年推出时代