人力资源为何成为鸡肋.docx

人力资源部门为何变成扶不起的阿斗时间过去很多年了，但HR却一直萎靡不振，不见大有起色，原因是什么？?答案很多！比如，HR的战略伙伴梦想迟迟未能兑现。过去20年，HR一直想把自己打造成业务发展的战略伙伴，但努力至今，大多数HR依然在运营决策圆桌会议上只有低微的话语权。再如，HR一直想证实自我价值，却不幸沦为“恶人”——盲目制定无意义的制度规则、官僚主义、抑制创造力，阻碍建设性的变革……从理论上讲，人力资源本是公司最有潜力可挖的职能部门之一，是企业业绩提升的关键推动力。然而时至今日，HR一直产出低效。?为什么是这种效果？想想为什么绩效评估总是例行公事、浪费时间？为什么HR常常沦为CFO的跟班，千方百计地削减员工的福利和薪水？为什么人员管理流程总是那么繁琐？为什么对区区小事却定下如山的制度和规范……?实际上，HR在相当程度上已成为“千夫所指”。根据Hay集团2005年的一项调研：仅仅40％的员工肯定公司在保留优秀员工上的努力；仅有41％的调查者认为绩效评估做到公平；仅有58％的人认为培训对其有帮助。而更多的人则认为他们前途茫茫，甚至不知道怎样才能晋升。更有甚者，只有一半的基层员工相信公司真的关注他们的福利……?知识经济时代，人才致胜！ HR本应充分用好用活企业的人力资源——发掘有潜力的员工、培养优秀者、创造高绩效的工作环境，融入到业务战略中。然而，大多数人力资源部门却“本性难移”，在发放薪酬工资、福利、辞退员工等行政性事务中游刃有余，但在更为重要的战略性角色——提升公司的智力资本方面缺乏资源。?弊端一：缺乏懂行的人力资源工作者?陷入目前这种困境的第一主因是缺乏懂业务的人力资源工作者。现在，进入人力资源部的很少是有商业头脑的人，懂业务的人力资源工作者在目前来说可谓凤毛麟角。在现实中，有些人员选择进入人力资源部，是希望以此为稳定、低风险的避风港。也有些人选择做HR是因为“喜欢与人打交道，期望对他人有所帮助”。却忽视了HR的本质——HR不是做善心的社会改良者，而是要懂得发掘最有潜力、最优秀的员工以及提升公司的价值！?美国人力资源管理协会的一项近期研究也从另一个角度证明了HR人员对业务的低敏感性。当被问到不同课程对“成功实现HR职业生涯”的价值时，83％的人认为“人际沟通技巧”最有价值；其次是《劳动法》和商业伦理，分别为71％和66%；接下来依次是变革管理（35％）和战略管理（32％），而财务仅仅只有2％！?实际工作中，大多数HR管理者也对业务运作提不起任何兴趣，正如全美最大的医药批发商Cardinal Health公司执行副总裁安东尼·鲁锡（Anthony J. Rucci）所言，当今美国人力资源工作者最缺乏的就是商业头脑（business acumen）。须知，Anthony J. Rucci可是美国学术界、咨询界和人力资源领导者公认的既懂人力资源、又懂商业的奇才。他认为人力资源工作者应当能够回答以下3个问题：?1、谁是公司的核心客户？我最近是否和某位客户交谈过？他们面临什么挑战？?2、谁是我们的竞争对手，他们哪些方面做得好，哪些方面做得不好？?3、更重要的是，我们是谁？就赢得客户和对手而言，我们什么地方做得不错，什么地方做得不行？?弊端二：重过程、轻价值?人力资源工作者重过程、轻价值，这是HR的一个弊端。虽然他们为自己做的事而沾沾自喜，却不清楚取得了什么成果。?例如，人力资源管理权威达夫·乌尔里奇（Dave Ulrich）教授曾经目睹了某家大银行的人力资源高管向董事长汇报工作这一场景：这位高管说：“80％的员工都接受了至少40小时的培训。”董事长说：“干得不错。”乌尔里奇教授却泼了一盆冷水：“你只说你们做了什么。我想知道的是你们获得了什么效果？”?这一点也正是20年来HR未能成为业务发展战略伙伴的重要原因。因为要在公司中提升地位和价值，就必须做事见成效，而非仅仅有效率。若以此衡量HR的工作，就是看HR为一线经理和员工创造了什么价值，更重要的是给投资者和客户带来哪些利益增长。?该如何判断HR是否有成效？鲁锡在此方面也颇有建树，他设计了12个问题，会定期对员工进行测试以度量员工的参与程度。这些题目包括：你理解公司的战略吗？你如何看待公司战略与自己日常工作的关系？当你告诉别人在哪工作时是否自信、自豪等等。此外，鲁锡还会将对员工的调研结果与针对2000多名客户进行的调研报告、月度销售收入以及品牌意识得分等联系在一起进行分析比较。他说，我们可以从员工参与得分了解HR对业务的影响。一般而言，它对公司业务收入的影响大概在1％~10％不等，具体取决于业务类型和员工发挥角色的不同。?弊端三：重规章、轻变通?企业员工形形色色，各不相同，如何管理一直是企业高层的头疼问题。但时下，人力资源工作者却力求标准化和一致性，他们既没有勇气去打破规章制度，也不愿花费力