学习手册-有效委派工作.ppt

管理者任务—— 如何委派工作 学习手册 本环节学习目标 当本环节学习结束时，你能够： 建立明确的目标意识，并掌握与上级沟通任务目标的方法技巧 明确有效委派工作的重要性 掌握诊断下属在目标任务上的发展阶段 掌握委派任务的四种领导行为方式 掌握委派任务的五个步骤与委派沟通中的七个行为要点 案例分析 为什么晚会组织失败了？ 从任务到目标 案例分析：夏季工服 人事行政总监交给行政经理一个任务：“为员工定做一套夏季工服，要做的好一些。” 向上承接任务的三个要素 有效委派的五个步骤 确定委派任务目标与对象 诊断员工的发展阶段 匹配适当的委派方法 界定结果的委派沟通 委派后的跟进与辅导 有效委派第一步：明确委派任务目标与对象 有效委派第一步：明确委派任务目标与对象 我需要达成的目标与结果是什么？ 谁能够胜任这项工作？ 我应该将该项工作交付给谁？为什么？ 分析： 诸葛亮为什么失了街亭？ 有效委派的第二步：诊断员工的发展阶段 讨论：员工要做好一件事情的要素是什么？ 诊断是什么？ 诊断是依据意愿和能力两方面来评估部属在工作目标任务的发展阶段及其需要，进而决定何种领导型态最适合其目前的目标任务。 诊断员工发展阶段的步骤与要点 明确目标或工作任务是什么？ 确定员工在此任务上的工作能力； 确定员工在此任务上的工作愿望； 确定员工的发展阶段。 决定员工发展阶段的两个因素 能力： 专业知识+技能 意愿： 积极性＋自信心 员工的四个发展阶段 D1—能力弱但意愿强 D2—能力弱至平平但意愿低 D3—能力中等至强，但意愿不定 D4—能力强且意愿高 员工发展的四个阶段 D1: 热情洋溢的初学者 他对工作的热忱需要被肯定 知道明确的工作目标 知道做好工作的标准 知道个人工作表现和成效的资料是用什么方法被收集，以及会给哪些人看 在这儿工作的不成文的规定 D2: 憧憬幻灭的学习者 明确的目标和愿景 经常得到有关工作成果的反馈 进步时得到表扬 知道为什么做某事的理由 有人告诉他/她不必害怕犯错 有机会讨论他/她所顾虑的问题 参与制定决策与解决问题 鼓励 - 工作比想象的困难 - 没人看到我的努力 - 没有得到帮助 - 要学习的东西很多 - 工作枯燥 - 目标冲突，缺乏优先性 D3: 动摇不定的执行者 一位平易近人的良师或教练 有机会表达顾虑 得到支持与鼓励，去发展解决问题的技巧； 客观的眼光来评估他的工作技能，帮助建立信心 高水准的能力与表现受到赞扬与肯定 达到目标的障碍被清除 D4: 能力强、意愿高的执行者 变化与挑战 一位良师或同事型的领导者，而不是一位老板型的领导者 得到授权/自主或权威 受到信赖 自己的贡献得到感谢 工作中的需求 想象你的团队中现在实际需要完成的两项任务。然后想象要参与这些任务的三个部属。在下面的方格中写出下属的名字,并确定其在目标任务上的发展阶段 有效委派的第三步：匹配适当的委派方法 委派时管理者所采取的两种行为 指导行为 支持行为 什么是指导行为 指导行为就是领导者： ? 告诉部属要做什么、何时做、以及如何做 ? 明确界定领导者与部属的角色 ? 密切督导工作的成效表现 ?设定目标和预期的成果 ?预先规划及组织工作的内容 ?说明工作的优先顺序 ?将角色划分清楚 ?设定工作期限 ?决定评估与追踪成效的方法 ?教导部属如何进行一件特定的任务 ?密切督导工作的进展 什么是支持行为？ 支持行为就是领导者： ? 采取双向沟通 ? 倾听，并提供支持和鼓励 ? 让部属参与决策的制定 ? 鼓励并促成部属独立自主地解决问题 S1: 指令型 ?感谢部属的工作热忱 ?表扬进步 ?说明目标要求与时间期限 ?说明好的工作的标准、评估方法 ?主导计划的制定和问题的解决 ?提供详尽的指导和说明 ?经常提供后续步骤和反馈 S2: 教练型 ?让部属参与找出问题与目标设定 ?给予支持、再确定、以及赞扬 ?倾听部属的意见和感触，并给予反馈 ?就行动计划做最后的决定 ?说明为什么以某种特定的方式做事 ?提出期望 ?与部属商量“好工作”的标准与评估方法 ?在不断求取新技术方面提供指导与教练 ?继续提供后续步骤与反馈 S3:支持型 ? 与部属一起找出问题并设定目标 ? 让部属主导计划制定和问题解决 ? 鼓励部属表达他的顾虑和讨论他们的意见 ? 倾听并鼓励部属独立自主地解决问题 ? 给予部属再确定、支持、鼓励和赞扬 ? 士气不足的时候，提出不同的方法，来使目标或任务让人更有兴趣，更富挑战性 ? 如果部属为了解决问题而需要帮助，分享你的想法来帮