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第十二章 战略实施活动的组织 安立仁博士 12.1战略实施活动的内容 战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，也是战略管理过程的一个重要部分。 主要有八个方面： 12.1战略实施活动的内容 根据实施战略的要求，建立和调整企业的组织结构； 根据实施战略要求和调整后的组织结构，重新安排人员，特别是执行战略的主要负责者； 要求各职能系统按照公司总体战略和战略经营单位战略的要求，分别制定其职能性战略； 将各项目标和战略落实到计划或预算中，组织计划或预算的执行； 12.1战略实施活动的内容 做好对员工的思想教育工作，完善企业文化，用以指导和规范员工行为； 健全激励制度和纪律制度，形成良好的激励机制和约束机制； 建立健全战略控制系统，确保战略的顺利实施和预定目标的实现； 在实施战略的全过程，加强组织领导和指导工作。这是战略实施成败的关键因素。 12.2组织结构的建立和调整 组织结构与战略 管理者的战略选择规范着组织结构的形式，即“组织结构跟随着战略”。只有当组织结构与所拟实施的战略保持一致时，该项战略才可能顺利实施。 战略有所改变，则其组织结构就需做出相应的改变。 12.3企业组织结构的类型 简单型 职能型 事业部型 复合型 新型组织结构 矩阵型 网络型 12.3企业组织结构的类型 简单型组织结构 简单结构中所有者兼经营者直接做出所有主要决定，并监控企业的所有活动。 分工不清晰； 规则少； 缺乏规范化； 一般而言，简单结构适用于单一产品、占据单一地理市场的公司。 适宜采用集中化战略。 当企业发展更大更复杂时，这种结构就不适应了。 变更组织结构的需求就会产生，此时可采用的是职能制组织结构。 12.3企业组织结构的类型 职能型组织结构 职能制结构由一名首席执行官及有限的公司员工。 在重点的职能领域如生产、财务、营销、研发、工程和人力资源等配备职能层的经理。 职能制结构适用于实施一项业务层战略的大型公司或产品多样化程度很低的公司（比如实施单一或主要业务的企业层战略）。 职能制结构的副作用在于职能经理们可能会关注于自我业务领域，而不是公司整体战略的问题。注意不到公司的战略意图和使命。 当这种情况发生时，就必须采用多部门结构来克服这种困难。 12.3企业组织结构的类型 多部门及事业部结构（M型） 多部门结构由各运营部门组成。每个部门代表一项独立的业务或利润中心。公司总部将各部门负责日常运作和部门决策的权力授予部门经理。 每个部门都要进行自己业务领域内的战略决策，但公司总部更注重于公司整体的绩效，而不是单个单位的业绩，所以部门经理的战略决策服从于公司总部人员的战略决策。 从职能结构转向 12.3企业组织结构的类型 矩阵型组织结构 12.3企业组织结构的类型 网络型组织结构 12.3企业组织结构的类型 组织发展的阶段 创业阶段：企业规模很小，常采用简单型结构。决策由创业者即管理者本人作出，组织结构相当不正规，对协调只有最低限度的要求，信息沟通也是建立在非正式基础上的。 职能发展阶段；企业规模扩大了，管理者已不能担负全面管理工作，而增添了越来越多的职能人员作他的助手，这些人员是按职能专业化分式的，因而形成比较正规的职能型结构。企业的总体决策仍由高层管理者作出，职能之间的协调和信息沟通问题更为重要，也更为困难。这些问题在企业规模进一步扩大时把字推进到下一阶段。 12.3企业组织结构的类型 组织发展的阶段 分权阶段。当企业规模已很大、产品品种增多、市场日益广阔时，就有必要按产品或市场分设若干事业部，采用事业部型结构。但这时又出现新问题，在事业部之间转移资金以创造新机会的灵活性下降，因机构人员的增多而费用增加，最高管理者可能感到失去了对事业部的控制。这些问题常导致组织进入以下两个阶段之一。 参谋激增阶段。这个阶段就是增加公司一级的参谋人员，帮助最高管理者加强对事业部的控制，但就组织结构而言，仍属于事业部型结构，增加参谋人员带来问题仍然是引起费用增加，由参谋人员来审核各种建议延误了时间，以及直线人员和参谋人员之间的固有矛盾。 再集权阶段。组织采用再集权的办法来解决分权阶段和参谋激增阶段出现的问题，即将下放给事业部的一部分权限上收，但这又会重新出现与职能发展阶段相同的问题。信息处理的计算机化和复杂的控制系统，已经使得许多组织的结构进入这个阶段。 12.3企业组织结构的类型 12.3企业组织结构的类型 12.3企业组织结构的类型 组织结构的选择 首先：（德鲁克）评价组织结构是否有效的标准，需回答： 为了达到组织目标，哪个领域需要优先考虑？ 哪些领域业绩不佳，就将危及组织的效益？ 什么价值观念对公司具有真正的重要性？是产品质量、产品安全性，还是用户服务？ 回答以上三个问题，就可发现那些是对实现组织目标至关重要的关键领域和活动，应作为建立和调整组织结构的