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光大 为中国金融业改革探路搭桥一件白色衬衣，领口敞开着，脖子上没有金融机构从业人员标志性的领带，脸上永远是那副标志性的笑――唐双宁，这位光大集团的新“掌门人”就坐在我们面前，与记者就光大集团和光大银行的重组问题展开了如下对话。 记者：现在我们该称您唐董事长了。董事长，光大的改革重组方案设计经历了3年零8个月的时间，这个时间可以说太漫长了。我们了解到，您就任光大集团董事长后进行了大量的调研，您认为光大重组为什么会拖了这么长时间，重组的复杂性体现在哪里? 唐双宁：光大改革的艰巨性在于光大问题的复杂性。社会上有个说法，说光大是一部“天书”，读不懂，剪不断，理还乱。这种说法不一定完全准确，但客观分析，我看光大起码存在“六个复杂性”。 一是资产及业务上的复杂性。目前，光大集团总资产是6200多亿元，资产虽然不大，但五脏俱全，有银行证券、保险、基金、金融上市公司等金融业，还有环保、会展、房地产、石油、采伐、娱乐、饭店和物业管理等实业企业，涉足了许多行业和业务领域，但产业的关联度不高。 二是机构及股权上的复杂性。集团所属的企业数量庞杂，从形成上讲，有直接投资的，又有兼并收购的；从市场区域诜既有境内的，又有境外的；从业务领域讲，既有金融企业，又有实业企业；从股权结构讲，既有全资、控股的，又有合资、参股的；从经营状态上讲，既有直接管理的，又有托管、代管、挂名的；从经营状态上讲，既有正常经营、能够盈利的，又有经营困难。回报不多、效益不好、停业清算的。 三是债权债务关系上的复杂性。有集团与财政部、央行、外部银行及机构直接形成的债权债务关系，有集团与光大银行及境外企业关联交易形成的债权债务关系，有集团对外融资银行提供担保形成的债权债务关系。债权债务关系链条纷繁复杂。 四是管理体制上的复杂性。在大型国有企业集团中，光大集团的管理体制比较特殊，横跨境内、境外两个市场，两个独立法人，但又是一套领导班子，两个管理总部；资金往来密切但财务上又没打通，不能真正并表；同一集团、相同岗位但又实行多种分配体系。 五是人员的复杂性。员工的从业经历、工作经验、专业能力、工作素质差异较大。工作中的默契程度、工作理念、团队精神、企业文化等，至今仍需要耐心磨合、精心打造和细心呵护才能形成。 六是改革方案设计上的复杂性。与工、农、中、建四大行不同，人家是同一行业、一级法人，改一家银行就可以了。我们涉及多个行业，又是多级法人体制，方案设计上要实现金融和实业分离，还要实现上市。改革内容的复杂性给方案设计增加了许多难度，执行中将存在许多不确定性，搞不好就会发生许多碰撞。 光大重组中的复杂性也决定了光大重组的难度。这也正是光大重组用了这么长时间的原因。在光大的重组中，任何一点点细节都可能影响到重组的进程。比如金融与实业分离所引发的情感碰撞；又比如股东结构变化所引起的人员调整；再比如新老股东的利益分配等等。 但是，事物的产生和发展存在着内在的规律性。物极必反，矛盾发展到顶点也就是拐点的开始，“六个复杂性”把光大的矛盾和问题推到顶点，也就为矛盾和问题的解决提供了条件和可能。 记者：光大改革可以说任重道远，工作需要您和光大的所有员工一起来完成。对于光大以后的工作，您有什么思路? 唐双宁：新一届领导班子成立后，党中央、国务院交给新班子现阶段的任务，就是按照已批准的《方案》进一步统一思想，抓紧启动改革。由于光大改革的复杂性和艰巨性，集团党委经过大量调查研究和部门沟通，适时提出了“四抓一带”工作思路。即：第一，抓住主要矛盾，就是要认真贯彻科学发展观，全面落实国务院关于光大集团改革的有关指示精神，抓好改革发展这一关系光大集团未来的主要矛盾。第二，抓历史机遇，就是要抓住目前国民经济形势总体向好、资本市场处于牛市、员工渴望改革这些难得的历史机遇。第三，抓重点企业。在光大集团中，光大银行资产占96％，员工占93％以上，因此光大改革的重点是银行改革。当然，集团又是一个整体，集团内其他企业也要改革，集团自身的重组和实业的重组同银行的改革密切关联，证券的上市也不仅是企业自身发展的需要，更是为银行上市探路。第四，抓内部管理，严格规章制度，健全内控体系，严肃处理违规违纪人员，遏制案件频发态势。通过以上“四抓”，带动集团整体向前发展，提升整体竞争力和可持续发展能力。 记者：光大改革后，将成立“中国光大金融控股集团公司”，这就意味着光大拿到了中国第一张金融控股公司牌照。但目前许多银行和保险公司都在搭建金融控股公司的框架，您理解这个第一张金融控股牌照对光大和中国金融业的改革有什么意义?您认为拿到金融控股牌照的光大与还没有拿到牌照、但已开始按照金融控股公司方式运作的机构有什么不同? 唐双宁：金融控股公司是各国金融综合经营所选择的主流模式，