友邦(中国)人才本土化战略.doc

友邦(中国)人才本土化战略近年来，随着我国保险行业竞争的日益激烈，友邦(中国)保险公司逐渐失去其作为第一家进入中国的外资保险公司的优势。因此，友邦不断采取举措，调整其对中国本土人才的战略结构。随着业务的迅速发展，中国的本土员工也大量增加，从1996年的634人增加到2002年的2420人。与此同时，友邦(中国)的员工流失率从2000年的25．4％下降到2003年8月的13．4％，人才战略卓有成效。 友邦(中国)遭遇的人才问题 友邦中国区域人力资源总监张彩兰女士指出，近十年来友邦(中国)承受了未曾有过的人才压力。也许，友邦遭遇的人才问题，正是所有外资公司在中国实行人才本土化过程中遇到的相同问题，友邦的人才战略对那些处于上升阶段的外资公司很有借鉴意义。 本地中高层人才供不应求。随着我国GDP的快速增长，大量外资公司不断涌入，友邦作为第一家进入中国的保险公司之优势已经慢慢失去。加上外籍员工薪酬待遇较高，员工成本较高；而且由于文化理念差异，这些优秀的外籍员工存在“水土不服”的问题。这使友邦明确了自己对本地中高层人才的需求。 然而，本地保险公司日益重视人才，并采取了很多措施引才、留才，很多国有企业的中高层管理人员并没有像友邦想像的那样，对前往外资企业工作表示乐观。 员工缺少足够的稳定性。由于供求关系不平衡，优秀员工对友邦为自己能够提供的发展空间和前途提出了更高要求，一旦公司不能满足他的职业发展，很容易被其他公司挖走。加上行业内外资公司互相之间的商业“挖角”成风，移民、留学的员工增多，造成友邦自己多年培养的人才流失。 HR成本难以控制。近年来企业员工的福利费用不断提高，强制性的HR成本增加，不管是企业还是员工个人交付的费用都相应增多，但员工并没有相应地享受更多福利，这使友邦陷入为难境地。 另外，国内工资市场混乱，中资外资企业结构不同，市场的薪酬调研数据很不完整，咨询公司难以提供确切的资料。这使友邦很难确定参考水平，过低的工资容易导致招不到人才，过高的工资又会造成企业的恶性竞争，从而造成企业面对高成本的结局。 员工效益和素质达不到公司要求。国内保险业务增长快于人员成长速度，新招的员工缺乏经验，为了更快地跟上业务的发展，常常不得不“拔苗助长”。 张彩兰总监指出，在香港公司，一般员工花5―7年时间才能晋升为经理；但在国内，3～5年的时间就可以成就一个老员工，尽管还没有获得业务所需要的经验，但公司也只好将他提拔为经理。这些人很努力，但也非常辛苦，压力很大，因此他们也会要求公司相应地为其提供更多的培训、发展机会和回报。但公司也相应地要求员工创造更多的价值。这容易导致员工和企业双方的期望差别越来越大，造成劳资双方关系紧张，从而给人力资源部门带来压力。 更迫切的人才需求。友邦曾把中国公司和同为亚洲分公司的越南、印度公司做过比较，尽管友邦在亚洲地区的越南、印度业务发展也很快，对人才需求同样有所增长，但远不及中国的增长来得迅速，因此在获取本地人才方面要比中国容易得多。 越南、印度等地同样存在人才供求不平衡、员工经验、素质达不到要求的情况，但是，中国的情况却最突出。这是因为中国公司的业务发展更迅速，规模更大，人才需求方面更迫切，也更困难。这些困难不仅仅表现为难以找到和吸引优秀、合适的人才，培养和保留人才方面同样面临很大压力。 符合友邦标准的人才本土化战略 阶段性人才战略 经历多年的困境，友邦(中国)为自己总结了一套人才本土化战略的经验：不同阶段采取不同战略去培养和发掘人才。 1．在公司建立最初，比如成立一个地方的分公司，友邦(中国)总部将把富有经验的部门经理、高级经理等外派到当地拓展市场，同时大量吸收那些能力较强、素质较高的优秀大学生或有一两年工作经验的职场新人。尽管这些新人可能没有任何保险业务方面的经验，但友邦愿意花费精力和时间，将这些优秀种子培养成为一流业务好手。 2．业务发展阶段，友邦将需要更多的中层经理和部门主管人员。对于这一点，友邦早有考虑。因此在第一阶段，友邦会从那些优秀个人中选拔出企业忠诚度、能力、素质各方面比较高的员工，将他们培养成中层干部。 3．友邦分公司的扩张阶段将是外籍部门经理功成身退的时期，这时候，他们已经选拔并培养了合适的本土人才接替那些外派的高层经理。 友邦(中国)既有像在上海和广州那样处于成熟、稳定期的分公司，也有像北京这样刚刚成立的新公司和成立了三五年需要中层干部的分公司，在全国各地在吸引、保留人才，提升人才能力方面都面临着巨大压力。不同阶段采取不同的人才战略对于友邦而言非常重要，也是他们历经失败得出的经验教训。 全面推行四大HR举措 为了适合快速扩张的业务需要和激烈的市场竞争，友邦在具体层面上采取了以下