把学校打造成名优教师成长摇篮.docVIP

把学校打造成名优教师成长摇篮一所学校的发展，关键在于教师的发展。只有教师发展，学生才会得到发展；只有教师快乐，学生才会快乐；只有教师幸福，学生才会幸福。教师的学识水平和能力都是有限的，因此学校要对教师的培训给以高度重视，要给他以合适的土壤，使他不断获得新的生机与活力，让教师与学生在学校这块沃土中共同成长。在这种理念的支持下，我们学校提出了“把学校打造成为特级教师的摇篮”口号。从80年代至今，学校已经培养了9位特级教师。目前我校有11名省级骨干教师，5名市级名优教师，39名县级骨干教师与名优教师，可以说是名优教师云集，也的确称得上是名优教师成长的“摇篮”。我们的做法是结合学校实际进行实实在在的、具有学校特色，也极具草根味的校本研修活动，不断促进教师的成长。 一、建立长效机制，促教师研修习惯形成 习惯具有一种顽强而巨大的力量，一旦形成，会带来巨大的推动力。当我们的教师把校本研修变成一种习惯，变成一种自觉的行为时，他们就会感受到校本研修带来的无穷力量与乐趣，就不会是被动地接受，而是主动地去参与。为了促进教师研修习惯的形成，我们建立了行之有效的长效机制。 1. 建立发展性目标体系 首先，我们学校制订了《校本研训教师成长十年规划》，提出了教师“三格”培养要求，即入格、升格、风格，促进不同层次的教师不断成长。 （1）入格：促进新教师向校级名师转变。对新调入学校的教师，制定“入格”要求，从学历、继续教育、自主学习、课题研究、论文撰写、教学效果、育人情况等方面规定目标，要求教师在一定期限内达标，快速成长为校级名师。 （2）升格：促进校级名师向县、市级名师转变。对校级名师制定“升格”要求，同样从学历、继续教育等方面着手，对课题研究、论文撰写提出更高要求，如每两年至少发表一篇文章；要求在8年内达标，成长为县、市级名师。 （3）风格：促进县、市级名师向教育专家转变。对县、市级名师制定“风格”要求，要求县、市级名师向更高一级奋斗，教育教学要形成自己独特的风格，要著书立说，并争取在15至20年内成长为教育专家。 其次，学校为每位老师建立了成长档案，成长档案分为三类：龙头教师类、骨干教师类、青年教师类。 再次，为了规范管理，学校为每位教师建立了成长手册，将教师专业成长分成目标导航――我们专业成长的 “针”，思政研修――我们专业成长的“舵”，综合研修――我们专业成长的“帆”，学科研修――我们专业成长的“船”四大板块，装订成《教师专业成长的足迹》手册。 目标体系的建立为教师的发展指明了方向，在朝着目标不断努力的过程中，我们的教师不断成长，进步。 2. 构建发展机制 （1）建立校本研修的运行机制 为了充分发挥教研组作为教研教改主阵地的作用，学校建立了校本研训的运行机制，要求教研组的活动定时定点定项目开展。我们学校的教研组活动是这样安排的：每周星期一为语文教研组活动，星期二为数学教研组活动，星期三为综合教研组活动，并且将教研活动的时间排在课表上。每个学期初，学校在工作计划中对本期的教研工作进行总体规划，再由教导处根据学校工作计划制订具体落实措施。教研组根据教导处的统一安排，制订本组计划并落实到人。 （2）建立校本研修的评价机制 学校校本研修的评价机制，主要体现在考勤、质量、数量、成果、态度等几个方面，要求每次研修活动和教研课教研组长都有详细记载，并对交流的质量评定等级。期末由学校组织人员专门考核研修活动参与情况及所获得的研修成果情况，尤其注重对研修态度的评价，要求每位教师始终热情饱满地参与活动，感受活动带来的成长快乐。 （3）建立校本研修的激励机制 学校对于积极参加校本研修的教师，除在考核中体现适当的物质奖励外，主要体现在多给予其外出培训或听课的机会并积极推荐参加各类先进人物的评选。与此同时，组织参加各项比赛与上教研课，鼓励教师们在研修活动中不断实现自我超越。 3. 建立二元化管理模式 “二元化”的管理模式，即每一个行政纵向主管好各部门的工作，横向分管好各级部的工作。我们学校把一到六年级分为6个级部，平均每个级部的人数达到400余人，相当于一所小学校，让每个中层干部分管一个级部，担任级部校长。这样就把管理工作分解到了每一个级部校长，每一个级部校长在自己的这一个级部充分行使校长的权利。每到召开行政例会时，每一个级部校长都能把本级部的情况做出详细的分析，把存在的问题提出来共同探讨。这种管理方式效果很好，既将校长从繁复的学校日常管理中解放出来，也有利于培养中层干部的管理能力与主人翁意识，更重要的是采用二元化的管理能够有效地督促教师主动参与校本研修，规范教师的研修行为，督促教师将参与研修活动变成一种习惯。 二、建立研修网络，促教师专业素质成长 研