权宜之计还是独特之道-.docVIP

权宜之计还是独特之道?华为是一家令世人瞩目的公司。自1987年在深圳成立到现在，仅经历20余年的发展就成功闯入《财富》世界500强（2010年第397位，2011年第351位），并于2008年被《商业周刊》评为全球十大最有影响力的公司，2009年入选美国《快公司》（Fast Company）评选的最具创新力公司前五强。其产品和解决问题方案应用于140多个国家，服务全球1/3的人口，成为与爱立信、西门子比肩的全球领先的信息与通信解决方案供应商。但同时，其成功也始终笼罩着一层神秘的色彩，以至于美国、澳大利亚等国以其股权结构不透明、任正非的“军方背景”等为由拒绝华为的进入。 的确，华为迄今为止的成功有许多悖于常理之处。例如：是一家纯粹的民营企业，却要坚持在国企垄断的领域中拼杀出一条血路；已经成为世界500强，却仍然是一家非公开上市公司；高速扩张急需资金支持，却一直主要基于内部积累；强调“床垫文化”、“狼性文化”，却为员工安全及生活保障投入20亿元；追求产品和服务精益求精，却要求员工不要努力做一个完人，只要发挥优势就好；既对外极力淡化一切与军队相关的色彩，又在内部推行诸如“海军陆战队式作战队形”、“地区部重装旅”、“片区联席会议”、“蜂群战术”等军事组织机制；既充分运用企业党组织的战斗堡垒、党员干部先进模范作用等中国特色，又强调在流程管理上要“集中精力向IBM学习不要摇摆”；任正非自称不懂技术，却领导着一家专利超过5万项的高科技企业，将无数技术天才团结在他周围；他已成为当代中国企业家中教父级的人物，却行事低调，极少公开面对公众…… 如何看待华为这一系列的悖论？如果按照正统的经营管理逻辑来看，一家企业很难在这样一种矛盾混杂的局面下生存发展，因为几乎所有的管理学教科书都告诉我们：企业只有一个目标――股东利益最大化，一个评判优劣的标准――利润率，一种生存方式――市场竞争优势，一种经营理念――合理化、效率化、最优化。做企业要越纯粹越好，只能有一个中枢、一个声音、一种制度、一个步伐……如果按此推断，华为迄今的成功不仅纯属偶然，而且必然难以持续。这就不难理解为什么这么多人对华为投以怀疑和担忧的目光了。 多亏柯林斯和波拉斯的名著《基业长青》，才使我们能够摆脱主流管理学教条的束缚，从一种辩证法的视角审视华为成功的奥秘。在《基业长青》中，柯林斯和波拉斯通过对18家高瞻远瞩公司的深入分析，发现它们的成功之路与如下商学院教科书所推崇的管理原则和世人通行观念大相迥异，即“伟大的公司靠伟大的构想起家”、“高瞻远瞩公司需要杰出而眼光远大魅力型领导者”、“最成功的公司以追求最大利润为首要目的”、“高瞻远瞩公司拥有共通的正确价值组合”、“唯一不变的是变化”、“绩优公司事事谨慎”、“高瞻远瞩公司是人们最佳的工作地点”、“成功公司的最佳行动来自高明、复杂的战略规划”、“应从外重聘CEO才能刺激根本的变革”、“最成功的公司最注重的是如何击败竞争对手”、“鱼与熊掌不可兼得”以及“公司高瞻远瞩主要依靠远见宣言”等。 柯林斯和波拉斯的发现意义深远，从某种程度上甚至可以说是对现代主流经营管理理论的“颠覆”。特别是关于“鱼与熊掌不可兼得”， 柯林斯和波拉斯指出：高瞻远瞩公司不会用非此即彼的二分法使自己陷入困境，它们往往采用“兼容并蓄的融合”，以一种看起来相互矛盾的观点追求鱼与熊掌的兼得，即稳定与进步的并存、教派般的文化与个人自主性的兼容、内部晋升与根本性变革的并立、行事保守与胆大包天的目标的兼容、追求利润与坚持核心理念的并立……一言以蔽之，高瞻远瞩公司是一种“辩证法”的企业。 而我们回过头来扫视华为的发展历程，就会发现与《基业长青》中描绘的高瞻远瞩公司有诸多共通之处。虽然任正非在《一江春水向东流》里声称自己“在时代面前，我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理”，但无论从企业规模、成长速度、技术水平、创新能力、行业地位还是国际化程度来看，华为都达到了中国企业前所未有的高度。柯林斯在《从优秀到卓越》中曾指出：“优秀往往是卓越的大敌。”正如任正非在《我的父亲母亲》《一江春水向东流》以及华为内部总裁办文件中呈现出来的那样，可能正是任正非和起初的一批华为人知道的“很少”，才使华为走出了一条独特的发展轨迹，成就了华为今天的“很多”。从华为的成长历程观察，从创办之时的员工持股制度、放权自治管理，再到2011年轮值CEO制度，华为在管理上体现了一种共享、信任、授权等现代企业制度的精神。 2004年，美国顾问公司帮助华为设计公司组织结构时，认为华为居然没有中枢机构，不可思议。而且高层只是空任命，也不运作，提出来要建立EMT，任正非不愿做EMT的主席，就开始了轮值主席制度，由8位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到今年的轮值CEO制度。这在全球企业中