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论高校博士后工作的权力结构与管理模式???????? 高校的组织特点与博士后系统的权力结构 与一般的盈利性组织相比，高等学校在组织目标和组织结构上具有更大的模糊性和复杂性。美国学者伯顿这样来描述大学的组织特点，“知识是学术系统中人们赖以开展工作的基本材料，教学和研究是制作和操作这种材料的基本活动，这些任务分成许多相互紧密联系但却独立自主的专业，这种任务的划分促使形成一种坡度平坦、联系松散的工作单位机构，这种机构促使控制权分散，最后，目的必然是模糊的……”。目标的多元化及模糊性决定了高等学校权力结构的复杂性，不同的目标需要不同的权力主体和管理方式，从而形成了高等院校独特的管理模式。大多数的研究表明，高等院校的权力结构由三部分组成：以教授为主体的行政权力；以普通教职工、学生及社会力量为主体的其它权力。 学术权力是指对学术性事务进行管理的权力，它源于早期大学的建立。中世纪大学的建立最早不是政府行为，而是一些学者基于对知识生产和传播的理想建立起来的，可以说是一种“纯粹”的学术性组织。这时候的大学，政府干预较少，不仅是学术性事务的管理，就是学校的行政性事务的管理也都由学者把持。这种“教授治校”的传统直到今天还都有深远的影响。但从本世纪以来尤其是二战以后，高等学校开始逐步调整办学目标，不仅学术研究仍然必要，而且还需要承担为国家和社区培养各类人才、为社会经济服务的职责。从这时起，政府在增加对高等学校投入的同时，也全面进入高等院校的内部管理。政府控制力的逐步强化以及高等院校的内部管理。政府控制力的逐步强化以及高等学校自身规模的不断扩大，使专门化的行政管理系统逐步完善起来，行政权力不仅控制了行政事务的管理，也逐步增加了对学术事务的管理。除此之外，随着社会民主化进程的加快，来自普通教职工、学生及家长的声音也越来越受到重视，他们也有了参与学校管理的权力，但直到现在，这种权力仍不是学校权力结构中的主流。 博士后工作作为高等学校的一个子系统，自然承袭了高等学校的组织特征和权力结构。与高等学校的目标一样，博士后工作也同样承担着学术研究、人才培养和社会服务的职能，并且这些工作也同样具有目标模糊的特点，因为管理者无法精确预计和规划学术研究的最终成果和人才培养的最终形态。与此相适应，博士后工作中既包含有行政性的事务（如：根据学校发展目标和资源能力规划博士后发展规模、筹集并合理分配相关资源、为博士后学术研究提供后勤保障等等），也包含有学术性事务（如：对博士后学术研究的指导、监督和考核）。因此，博士后工作从权力结构的构成来看，也包含有三种权力源：以流动站及合作导师为主体的行政权力；以学校主管部门及院系行政系统为主体的行政权力；以博士后为主体的其它民主权力。如何实现权力的合理分配，促进权力之间的相互协调，并以此为基础建立高效率的博士后工作管理模式，正是本文力图探讨的问题。 二、博士后工作面临的课题与问题 随着博士后流动站设站数量和招收规模的扩大，如何实现质量控制，促进博士后研究水平的提高，成为博士后工作中最重要的课题。博士后工作的管理人员为此进行了不懈的努力，并在实践中摸索出一些很好的经验。这些经验可大致归纳为“三部曲”：首先是严把进站关，通过对申请进站博士学校水平的考察来控制质量；其次是加强对在站博士后学术研究活动的监控和考核，有的院校甚至做到一月一小考，半年一大考；其三是严把出站关，不让考核不合格人员以博士后身份出站，不允许他们享受博士后人员的特惠特遇。这些举措对于规范博士后工作的管理具有重要的意义，也确实取得了一些成效。但与此同时，在成绩背后隐藏的一些问题也需要此起我们的重视和思考。这些问题表现为：一、主管部门在对博士后人员学术水平和学术成果进行考评时显得力不从心。学术成果的数量和质量如何确立不同的考核标准？定量考核与保护创新如何避免冲突？二、校级主管部门与院系管理人员之间职责不明，导致大量事务性工作堆积到学校博士后管理部门（如博士后人员考核细目的逐条审核），而另一方面院系却抱怨博士后人员与院系关系疏远，游离于院系的主要工作这外。许多博士后管理工作的改革措施让校级管理部门忙得不亦乐乎，到院系一级却实施不力。事实上，这些问题的出现并不是我们保障博士后质量的努力方向不对，而是我们所采用的管理方式过于陈旧，影响了管理的效率。 管理的效率来自哪里？来自明确合理的分工（职责、权力、利益的分配），来自管理人员的素质，来自先进的技术手段的使用。后面两点不是本文讨论的主要内容，暂不赘述。就分工而言，作为子系统的博士后工作沿袭了高等学校权力结构的基本特征。也同样沿袭了这种结构存在的弊端。如果把高等学校的权力结构分为行政权力型、学术权力型和权力均衡型等三种类型的话，那么我国的高等学校大多属于行政权力型。与此相应，我国高校的博士后管理系统从权力结构的形态上来看，也多属行政权力型