1.同质化与同步化.pptVIP

同质化 即差别不易分清，差异小。在管理上是指产品、服务趋同，尽管形式上有差别，但内容、品质、技术含量，使用价值一样。 同质化不利于消费者识别，无特色、无差异，如是知名品牌，尚有竞争力，但仍需进行品牌建设及产品、服务的提升。如是一般品牌，免不了要进行残酷的价格战，市场前景不容乐观。 尽管从经济学的观点出发，同质化是产品大规模生产以及产业形成的一个基础，但是从另一方面来看，随着各厂商的设计生产技术差距越来越小，产品的特点、相似度也比以往任何时候都要高，这样，各厂商在竞争加剧的同时，丧失了自己的特点，这一点也是厂商们不可回避的事实。 同步化 产品方面的数据同步化，是通过相互连接的数据库和应用软件来过滤信息，并将其以一种协调的、有意义的形式传递给顾客。这种同步化带来的结果不仅加强了顾客关系，提高了销售额，而且在更大程度上提高了企业运营效率。 业务流程的同步化要求交易伙伴应用标准化的信息格式和通信网点，从而把供应链一体化提高到更具效率的水平。业务流程的同步化消除货物的无效转移、多余的作业流程和超额的库存等相关的成本；它同时还促进贸易伙伴间的积极协作，包括供应商、制造商、配送商、批发商、第三方物流供应商、运输公司和零售商。 公司间的业务流程同步化促使虚拟组织的形成。在虚拟组织中，所有的交易伙伴犹如一个极具竞争力的供应链实体，他们相互协作、共享信息和资源，从而使产品流变得更加协调、效率更高。 二者区别 一个同步化的公司把对产品开发和生产的控制与对顾客的控制分开了。内部产品项目组不再负责直接向最终用户销售，相反，它们向内部面对顾客的团队销售产品，而这些面对顾客的项目团队获得对顾客关系的所有方面的授权。同时，为产品单位和顾客团队提供支撑的是一系列集中化的共享服务的集团，如采购、人力资源、财务和信息技术。高管层形成了公司核心，协调共享的服务和产品单位。 同质化 即差别不易分清，差异小。在管理上是指产品、服务趋同，尽管形式上有差别，但内容、品质、技术含量，使用价值一样，不利于消费者识别。 如何实现同步化 汤姆逊财务公司传统上为顾客提供一系列相互分离的产品，每个产品都由一个独立的业务单位控制，这造成了困惑和无效率。为了解决这个问题，公司实现产品同步化，根据顾客细分市场调整了系列产品。 首先分析了一位基金经理工作流程的各个环节，从调研单个股票到衡量整体的证券业绩。 接着，它将其各业务单元的产品加以匹配以支持每个行为。通过把这些产品捆绑在一起，汤姆逊公司如今以一个比以前低得多的价格传递了更大的价值。 在汤姆逊的例子中，将分散和遗留的应用系统，以一种持续的、有用的形式传送到新的面向顾客的应用系统中。该软件使公司从一个整合结构转化为一种捆绑结构。 3M 3M的大部分成功都可以归功于高度分散的结构 对公司的顾客来说，公司过于分散的结构却没有任何好处 1997年，3M公司决定解决这个问题，但不是通过对组织强行实施统一，而是通过利用2000万美元的初始投资创建一个全球数据库，以储存跨越所有产品部门和地区的顾客、产品、销售、存货和财务信息。 它通过一个易于使用的网络界面，一个简单的注册程序和密码，方便的搜索和产品推荐引擎，以及一个持续不变的形象和感觉，使员工和合作伙伴从自己的台式电脑就能进人系统内，很快地找到有关产品价格、可获得性、产品说明书的最新信息，以及每个顾客账户的详细信息。如今，公司通过这一系统可以在整个公司范围内分析顾客盈利能力、产品盈利能力以及伙伴绩效，帮助3M更敏捷灵活地配置公司资源。 * *