内蒙古惠丰医药集团总部薪酬管理体系.doc

内蒙古惠丰医药集团总部薪酬体系设计 第一节 薪酬体系设计的原则 一、公平性原则。它包括三个方面，即： 外部公平性：同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似的职务的薪酬基本相同。 内部公平性：同一企业中，不同职务员工所获得的薪酬与其对企业的贡献成正比。 个人公平性：同一企业中相同职位的员工，其所获报酬应与其贡献成正比。 二、竞争性原则：要得到高素质人才，并使之真正为企业所用，需提供高于同行业其他企业的薪酬水平。 三、激励性原则：各级不同职务之间的薪酬水平要有差距，激励员工提高业务能力，创造出更好的业绩。 四、经济性原则：确定薪酬标准时，要考虑企业的负担能力。 五、合法性原则：薪酬制度必须符合国家的法律法规规定。 第二节 薪酬水平设计所考虑的主要因素 设计薪酬水平时，主要考虑如下薪酬水平的影响因素： 1．员工的劳动强度和劳动量。 2．岗位与职务的高低。由于不同的岗位（职务）承担的责任不同。 3．技术与训练水平。具有不同的技术水平的员工完成同一工作所产生的效果是不一样的。主要考虑学历和工作经历。 4．员工的工龄。不同的工龄有不同的工作经验。 5．企业负担能力。 6．地区与行业间的薪酬水平，以及劳动力市场的供求状况。 第三节 薪酬模式设计 一、不同稳定性薪酬模式的特点： 高弹性模式：薪酬主要是格局员工的绩效决定。不同时期，员工的薪酬起伏可能较大。绩效工资、奖金和津贴的比重大。具有较强的激励功能，但缺乏安全感。 高稳定模式：薪酬主要取决于工龄和公司的经营状况，与个人业绩的关系不大。主要部分是基本薪资，奖金比重较小。具有较强的安全感，但缺乏激励功能，人工成本增加过快，企业负担较大。 折衷模式：既有一定的弹性，能够不断激励员工提高业绩；也有一定的稳定性，给予员工一种安全感，使之关注长期目标。 二、薪酬模式与企业成长阶段的关系： 成长阶段 创业阶段 成长阶段 成熟阶段 衰退阶段 薪酬策略 刺激创业 鼓励市场开拓 鼓励技术开发 着重成本控制 薪酬组合 基本薪酬 高 较高 较高/高 低 短期激励 较高 较高 高 低 长期激励 高 较高 较高 低 福 利 低 较高 高 高 奖 金 低 较高 较高 高 三、模式选择： 集团正处于迅速发展时期，集团总部管理机构是新组建的，其工作效果影响到整个集团的发展，所以，需要有较高的激励。但是，总部员工队伍的稳定性同样是集团发展的战略问题。所以，综合考虑两方面因素，选择折衷模式，既有一定的弹性，能够有效地激励员工的积极性，也有一定的稳定性，有利于稳定员工队伍。 第四节 地区及行业薪酬水平比较分析 一、收入构成及其满意程度 北京地区经理人的薪酬构成主体是基本薪酬、浮动薪资、期权/股份、年薪、补贴、福利。　　其中，所有受访者的基本薪酬占年所有收入40%以上的，占72.7%；补贴占年所有收入30%以下的，占96.5%；福利占年所有收入20%以下的，占95.4%；浮动薪资占40%以下的，占92.4%；股份/股权占年所有收入20%以下的，占90.3%；年薪占年所有收入30%以下的，占75.2%。　　从调查的结果来看，对收入结构满意的经理人占总人数的29.2%，一般的占48.9%，不满意的占21.9%，只有不到三成的经理人对收入的构成满意。 二、浮动薪酬的比例 在全部有浮动薪资的经理人中，浮动薪资占到年收入的50%以上的，有7.3%；占年收入40%—50%之间的，有5.2%；占年收入30%—40%之间的，有12.2%；占年收入20%—30%之间的，有15.9%；占到年收入10%—20%之间的，有29.5%；占到年收入10%以下的，有29.9%。　　可以看出，浮动薪资占年收入的40%以上的经理人仅占12.5%，而59.4%经理人的浮动薪资所占年收入的百分比一般在20%以下。 北京在有浮动薪资的经理人中，浮动薪资占到年收入的40%以上的，有3%；占年收入30%—40%之间的，有15.1%；占年收入20%—30%之间的，有31.8%；占到年收入10%—20%之间的，有51.5%；占到年收入10%以下的，有13.6%。 三、医药行业的经理人的收入水平 “医药行业”的经理人个人平均年收入为60,658元。其中：营销人员51,036元，管理人员43,278元，研发人员71,583元。 四、福利 福利主要包含社会保险、医疗保险和培训进修等。 北京有21.9%的经理人所受福利占年收入的5%以下，有43.90%的所受福利占年收入的5—10%，有21.2%的经理人所受福利占年收入的10—20%。85.70%的北京经理人感到“福利待遇的重要或非常重要”，但只有26.70%的人对自己实际所受的福利觉得满意，只有30.10%的人对所受培训进修感到满意或