王健林 善莫大焉新首富.docVIP

王健林 善莫大焉新首富在5月中旬刚刚公布的新财富500富人榜上,王健林以401.1亿元的身价被推上2010年中国首富的宝座,尽管他并不喜欢这样。 从小见大 管理有方 王健林是那种媒体非常喜欢的企业家,因为他有故事、更有风格。而在媒体渲染下的王健林,似乎总是带着传奇英雄式色彩。 1994年前,万达只是处于发展初期、寂寂无名的小开发商,最初声名大噪缘起王健林对足球的投资。房地产商结缘足球,万达抢了全国之先。1994年,王健林和大连市体委联手创办大连万达足球队,并在当年就取得了职业联赛的首个冠军。 很快,随着足球联赛在国内的风生水起,大连万达在绿茵场上攻城略地,6年夺下4个国内甲A联赛冠军,创下了职业联赛连续55场不败的神话,万达品牌开始名闻天下。借助飙升的人气,1998年,万达走出大连,步入跨区域发展时期。1998年至2001年,其位于成都、南京、南昌、昆明的楼盘遍地开花。 万达集团成立几十年来,始终坚持诚信经营的宗旨,得到了政府和社会各界的赞誉。2004年在大连举行的中国信誉论坛上,王健林代表与会企业家宣读了中国信誉宣言,万达集团还在国内倡议和发起中国信誉联盟,为中国信誉事业的发展摇旗呐喊。万达集团也被国家工商总局评为全国守合同重信用企业,被辽宁省政府评为辽宁省纳税大户,被辽宁省银行同业协会评为守信金融客户,被辽宁省工商行政管理局评为辽宁省知名企业字号,是辽宁省品牌价值最大的企业。 员工喜欢这个企业,愿意进入万达,不仅仅是看收入、看待遇,尤其那些有志发展,也有一定才智的员工,非常重要的一点是,他们更关注自己在这个企业里能增长才干、有更好的个人事业平台和良好的发展机会。 在万达只要努力工作,很快就有晋升机会。王健林千方百计地想怎样更好地吸引人才,给员工事业空间,让他们不断有晋升的机会。 王健林的管理模式让公司很阳光,关爱员工,在这里可不是嘴上说说的。企业有一种良好的追求,有一个好的精神状态,使员工真切感受到公司很阳光,很健康。为建造优秀的企业文化,万达多年前开展了一个工程: 每年推荐读一本书,由总裁会推荐后买了发给员工。读书后,一是要求员工写一篇超过500字的笔记;二是每个公司自己组织一次演讲。全国70多家公司,演讲后选出第一名,到集团演讲,再评出一二三等奖,出版演讲集,放上他的照片,就作为一种鼓励。三是每年出一本故事集,就记载公司的好人好事,对员工也是一种激励。四是每年一次年会,这是万达企业文化的第一品牌,鼓励员工,很感人。每年还有一次“良心之旅”,员工要选当地一个最穷的村去访贫问苦。并且,公司不发钱,由个人捐助。 良好的文化熏陶、物质待遇、人际关系、事业平台,才能为员工和企业创造出幸福指数。 地产大鳄携手商业巨头 2001年起,万达开始专攻商业地产,选择了“年年收租金,拥有长期稳定现金流”的商业地产模式。王健林独创的“订单商业地产”模式让他再次令同行们折服。 所谓“订单商业地产”,即项目开发前,万达即与沃尔玛、百盛百货、欧倍德、美国百胜餐饮集团等多家跨国企业签订联合发展协议。根据协议,双方共同选址,万达投资建设,从设计之初就根据租方需求规划建设,建成后由国际巨头们租用卖场。“订单地产”这个名字,就是结合了“联合协议、共同参与、平均租金、先租后建”四个方面的涵义得来的。由此,大连万达作为商业地产大鳄联合沃尔玛等商业巨头成就了“地产大鳄+商业巨头”的订单商业地产模式。 对于王健林而言,与国际商业巨头结伴而行,不仅迅速提高了其购物广场的知名度,降低了投资开发购物广场可能存在的风险,同时也获得了各地方政府的认可,成为招商引资的重点对象,享受项目选址、地价及政策配套上的种种优惠。用王健林的话说:“要想成为巨人,首先要与巨人同行,一定要争取与更多的世界级企业进行合作。” 王健林在全国首创了“订单商业地产”的全新商业模式之后,万达商业广场的发展历经三代产品演变,从第一代的单店、第二代的组合店发展到第三代的城市综合体。 2005年之前,万达的商业地产尚处于第一代和第二代产品时期,在大量商业物业面积出租给沃尔玛等国际巨头后,万达将底层商铺予以分割出售。 然而,业主都期望自己的投资能够马上获得丰厚回报,因此,租金飞涨,租户被高昂的租金压倒。万达商铺的分割出售产生了一系列纠纷和停租退铺风波,对王健林的订单地产模式提出了严峻挑战。店铺款加利息加投资回报,王健林用8.9亿元了结了自己的心病。 从2005年开始,万达广场商铺“只租不售”。“购物中心只租不售,以租为主也不行,只能只租不售。”王健林说。最终,万达的第三代产品――“城市综合体”的发展模式和资金规划确立了,并成为国内其他商业地产商的标杆。 王健林将万达定位城市综合体产品策略之后,