薪酬改革-让激励走向个性化.docVIP

薪酬改革:让激励走向个性化经理如何激励员工呢？最起码要真的花时间和精力去了解手下的人，知道他的所好、所忧、所需。当然这些都基于你对他们发自内心的关心、尊重，甚至欣赏。 客座嘉宾 汪宁红，人力资源管理专家，现任中国惠普有限公司信息产品集团人力资源部经理、惠普商学院特约讲师。 彭剑锋，中国人民大学教授，华夏基石管理咨询集团董事长，中国管理咨询业委员会副主任，中国著名管理咨询专家。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长，北京和君创业企业管理顾问有限公司总裁。 惠普稳定且全面的薪酬福利无疑是有吸引力和竞争力的，正如中国惠普有限公司信息产品集团人力资源部经理汪宁红女士所言，大家更为看重的是一个个性化的发展机会，一种融洽和谐的氛围，一个以人为本的体制，一个自我实现的舞台，同时在这个大环境下，惠普还会根据每个人的不同特点制定个性化、针对性的激励措施。这才是惠普真正的激励之道。 个性化的非物质激励 除货币性收入以外，在国外对不同层次员工，尤其是高层管理人员，有哪些激励要素或激励组合呢？ 汪宁红女士认为，多数人都希望能够更快地晋升，这常常是对他们最大的激励。当然也有的人发展到一定阶段觉得钱也够用了，职位挺满意，家庭也很好，他就希望在学历上再进一步提高，于是企业就可能给他提供进修的机会，公司给员工的学费会视不同情况给予不同比例的报销，主要根据他的业绩怎样、这个学位是不是对工作有帮助等而定。还有的人希望能和外地的家属在一个城市工作，那么，企业就想办法尽可能地把他的家属调到他身边来，或者派他到家属所在的城市做经理。 比如像驱动型的人，他肯定是一个要挑战、要目标的人，企业就应该给他挑战性的工作；而那些性格温和的人，能踏踏实实把事情做得特别漂亮，但不喜欢往前冲，需要的是和谐的人际关系，那么企业就给他提供一个稳定的工作。 长期的激励措施和短期的激励措施，应该怎样协调应用？汪宁红女士说，在惠普，长期的激励措施，其实更多的是职业生涯的规划。更多的是让大家能看到一个机会，看到一种氛围，或者说一种体制，一种目标感。 短期激励就是工资和奖金，或者随时可以拿到的现金激励。在惠普，即时的现金激励大家都在频繁使用。这也是最高管理层对一线管理人员的授权，每个经理都应该有一种职责，就是激励他的员工，钱是一种方式。惠普鼓励一线经理使用这种激励手段，如果半年里他的部门一个人都没有拿到即时奖金，惠普会提醒、鼓励他们别忘了给员工即时激励。惠普鼓励的是真正业绩出色的，而不是说让经理人随便给员工发钱，这也是经理是不是很成熟、很职业的 一个方面。 给员工“皇帝一样的待遇” 汪宁红女士介绍说，惠普公司的工会经常组织一些活动，这些活动都是可以带家属的，家属不一定是丈夫或妻子，也可以是你的父母，或者其他对你平时工作支持最多的人。还有年度百分百活动，所有的销售只要百分百完成了任务指标，无论在天南海北，都会被邀请到北京来，总裁亲自发奖，请你吃饭，给你价值不菲的礼物。在亚太也有销售庆功活动，也是请家属一起到澳大利亚或泰国的普济岛观光游玩。还有在全球拿到奖，他们就可以带着家属到全球风景名胜地，如夏威夷、巴厘岛或加勒比海等地吃喝玩乐五天，总裁、副总裁会与他们一起享受令人终生难忘的时刻，并且全过程都会被拍摄下来制成光盘送给员工，有人说这简直就是“皇帝一样的待遇”。所以有些惠普的销售经理讲课时，都会自豪地说他在惠普拿到过全球销售最佳奖，这对他们来讲绝对是莫大的精神激励。这比物质激励产生的爆发力更强，而且员工一生都会记住。 所有完成了年度任务指标的集团都会组织全体员工举办年终总结大会，比如今年在杭州，去年在丽江，前年在三亚，所有员工全部参加，住的都是最豪华的五星级酒店。比如在今年的晚会上，惠普要求所有人都着盛装，以前都是西装，现在是女士旗袍、男士唐装。参加员工年终总结大会，大家都感觉我是公司备受重视的一员，在这家公司里长了一岁，这种大家庭的归属感非常好。 所以说，要重视激励的空间艺术，也就是说激励员工的时候采用一些技巧，并且这些技巧能够产生实时冲击，让你看得见，摸得着，真正感觉到那种荣誉。 在惠普，员工相互之间都不允许叫“总”，比如中国惠普总裁孙振耀，没有人叫他“孙总”，都直接叫振耀。而且孙振耀没有独立、固定的办公室，他希望通过经理不固定座位来促使经理们经常走动，认识更多员工。另外，惠普不需要员工找经理之前敲门，这在惠普叫敞开门的沟通政策。 汪宁红女士告诉记者，激励的艺术也表现在很小的事如何进行个性化的设计上。比如在惠普，员工的工龄达到5、10、15、20年分别都有奖励的小纪念品，项链、手表等等。比如给一位在惠普工作 10年的女员工的纯珍珠手链，都是根据她手腕的粗细量身定制的。类似这种小细节的精心安排会让员工深