加里德斯勒《人力资源管理第10版》17.pptVIP

管理全球的人力资源 在读完本章后，你应该能够： ●列出国际性经营对人力资源管理的挑战。 ●阐述国家之间的差异对人力资源管理的影响。 ●讨论人力资源管理实践在全球的异同。 ●解释可以通过哪五种甄选方法改善员工在国际范围的派遣情况。 ●讨论如何培训和保留国际性员工。 人力资源与商业的国际化 必须在整个世界范围内协调市场、产品以及生产计划 必须创建一种组织结构，能够平衡公司总部的集中控制与海外分支机构的自主权 必须扩展它的人力资源管理政策和服务体系，以满足向国外配置员工的需要 人力资源面临的商业国际化挑战 人员部署 无论在什么地理位置，都能够很容易地把适当的人才派往我们需要的地方 知识和创新的传播 无论这些知识和实践是在何处产生的，都能够在整个组织范围内传播开来 在全球范围识别和开发人才 弄清楚谁能够在一个全球性组织中有效地发挥作用，然后开发他的才能 国际员工问题 甄选候选人员 制定合同条款和相关文件 寻找新的住处和对搬迁人员进行管理 办理移民手续 介绍和培训文化和语言 决定薪酬和支付工资 处理税收问题 进行职业规划和发展 处理配偶和子女问题 国家间的差异影响人力资源管理 文化因素 经济体制 法律和产业关系因素 欧盟 人力资源管理实践在全球的异同 人员甄选程序 绩效评估的目的 培训和开发实践 利用工资激励 全球的人力资源管理系统 让全球人力资源管理系统让人更容易接受 要记住，全球系统在一个真正全球化的组织中更容易被接受 调查差异产生的压力并决定某种做法的正当性 要在一种强劲的公司文化下开展工作 全球的人力资源管理系统（续） 开发一种更有效的全球人力资源管理系统 形成全球人力资源管理工作网络 记住，要标准化的是结果和管理权限，而不是具体的方法 执行全球人力资源管理系统 记住，“沟通没有足够的时候” 实行全球人力资源管理系统要提供适当的资源 全球人力资源管理系统的最佳做法总结 全球人力资源管理系统的最佳做法总结 全球组织的人员配置 国际性人员配置：母国雇员还是当地雇员 外派管理人员 ：指不属于他们工作所在地国家公民的人员 母国管理人员 :指跨国公司总部所在国家的公民 第三国管理人员 :指来自母国和东道国之外的其他第三国的管理人员 工作外迁 指由国外的员工从事原本由本国雇员从事的工作，这样的情况越来越多 全球组织的人员配置 工作外迁中的问题 保证有一个有效的监督和管理架构管理这些工人 确保所有的员工在必要的时候经过甄选和培训 保证薪酬政策和工作条件让人满意 价值观和国际性员工配置政策 民族中心主义 关键性的管理职位要由母国员工担任 多中心主义 用东道国本国的雇员来担任海外分支机构中的管理职位，而在公司总部则使用母国本国的雇员 全球中心主义 “力求在整个组织的关键性岗位上找到最佳人选，而不考虑候选人的国籍” 为什么外派人员的工作会失败 个性 个人的意图 家庭压力 配偶无法适应当地的情况 管理人员自己无法适应当地的情况 没有能力承担更大的海外工作责任 Helping Expatriate Assignment Succeed 预先告诉他们可能会遇到什么样的状况 进行认真的筛选 提供更多的介绍 提高外派人员的福利 提供语言和文化上的培训 外派管理人员的甄选 适应能力的甄选 目的是对外派人员(及其配偶)成功适应外派工作的可能性进行评估 海外派遣测试题库 用于鉴别外派候选人是否具备国际性人员配置工作所要求的那些性格和态度的测试 预先告知情况 预先告知在未来的新工作中可能存在的问题，还有文化上的优点和问题，以及要前往的国家的思维方式等 对国际性人员配置具备重要性的五种因素及其构成 外派人员的岗前引导和培训 很少或几乎没有公司对外派人员进行系统的甄选或培训 所需的培训： 培训着重文化差异对经营成果所产生的影响 让受训者理解人的态度是如何形成的，以及它们如何对人的行为产生影响 向受训者提供拟派驻国家的一些实际知识 要在语言以及调整和适应能力等方面提供技能培训 外派培训的趋势 工作轮换来使海外管理人员变得更为专业 管理技能开发中心，高层管理人员可以在这里提高他们的技能 课堂培训项目为海外高层管理人员提供了各种受教育的机会，使他们能得到与美国的同事类似的培训 国内的跨文化培训 企业还把从海外归来的管理人员当做一种资源，利用他们对总部的其他员工进行“全球性思维”的教育 利用软件和互联网来进行跨文化培训 外派人员的薪酬管理 资产负债表法 主要考虑员工在本国工作时的四种开支，即收入所得税、住房、商品和服务，以及其他一些自行决定的费用 企业要估算员工在本国的这四种开支中每一种开支的数量，以及到国外后开支的数量 雇主将差额补齐，例如，额外的收入所得税或者住房开支 资产负债表