跨边界管理-二十三年经典.docVIP

跨边界管理:二十三年经典在全球范围内，经济危机及各种风险存在着不可否认的相关依赖，因此采用一种方法解决全球基础上的风险对于企业变得更加重要。 1989年，高沙尔和巴特利特首次合作，出版了《跨边界管理》（Managing Across Borders：The Transnational Solution）一书。《金融时报》把这本书列为“五十本最著名管理学著作之一”。高沙尔在世时，它被翻译为9种文字广为流传。 《跨边界管理》开创了跨国公司管理这一研究领域。它所归纳的跨国公司经营模式，已得到学术界公认。在传统与变革、组织结构与文化氛围、管理角色的不同类型等方面，提出了新的研究构架，其著作已经成为跨国公司管理的经典，被广泛引用和传播。该书作者认为，很多失败的跨国公司，实际并未能解决“跨国”问题，只不过是把一个公司扩大到国外经营而已。真正的跨国公司，不仅需要走出国门，而且需要实现由单一向多元的转变。 “环境—战略”影响下的跨国经营模式 根据行业特征制定战略，这是很多公司的一贯做法。在经济全球化早期，市场、数控资料技术和需求等国别差异因素对公司的影响并非十分明显，因此，很多公司采用“单焦点”做法，寻找自己在行业中的着力点。高沙尔把这种以单焦点进行跨国经营的公司模式分为三种：多国型公司、全球型公司和国际型公司。 这三种类型的公司，能够形成自己的关键战略能力。多国型公司以对地方差异做出敏锐反应的强大分支机构而取胜，全球型公司通过集中的国际规模的经营以建立成本优势，国际型公司以在世界范围内利用由母公司扩散出的知识与能力而见长。然而，一旦市场环境和行业特性不再稳定，它们都将不再稳操胜券。要走出这种困境，必须抛弃传统的单一主导战略构建的组织模式，代之以拥有多元战略能力的全新的组织模式，即具有全球竞争力、国际适应力和全球型学习能力的跨边界经营管理模式。高沙尔总结：“企业的表现主要取决于其主要的战略能力是否与该行业主导的战略需求相匹配。” 组织管理传统的影响 环境的变化促使战略转变，然而任何战略的改变都要立足于传统之上。组织管理传统是双刃剑，管理传统可以成为公司最重要的一项资产——公司核心竞争力的潜在来源，但也可以成为一项巨额的负债，因为它抵制变化，也就阻碍了公司战略能力的重整与扩张。 组织管理传统包括资产结构、责任分配、主要管理风格以及组织的价值观，它们并不是由单一因素作用而形成的。高沙尔发现，对管理传统形成最具影响力的因素有三个。 领导对公司模式和秩序的影响。领袖对组织的影响极大，尤其是强势的企业领导者，他们的信念和价值观，在企业发展中留下了深深的烙印，比如老沃森对IBM的影响、松下幸之助对松下公司的言传身教等。 公司所在国文化对潜在价值观及行为方式的影响。要想在海外经营发展，就必须对当地文化传统、消费者偏好了如指掌。在这个耳濡目染的过程中，管理者会不知不觉被“同化”。 组织历史的影响。组织的发展无法割断，无视自己的“遗传基因”，妄想进行“基因突变”，往往会威胁到组织的生命。高沙尔认为，“管理层决定扩展海外业务时的背景以及它实现这一决定时所处的环境同样有着深远的影响。在决定资产配置和组织结构的过程中作出的有关产品、市场和经营模式的简单抉择将限制企业以后发展的可能性。” 不同的管理传统形成不同的组织结构：一是与多国公司对应的分权联盟，二是与国际公司对应的协同联盟，三是与全球公司对应的集权中心。 跨国型公司的组织模式 跨国型公司需要使组织能同时获得全球效率、地区差异化以及知识学习与创新的共享所带来的收益。高沙尔指出：“为了取得全球竞争优势，成本与收益应同时考虑，效率与创新同样重要，公司各部门都应进行创新。”灵活地根据情况进行差异化对待，这是跨国经营走出困境的有效途径。 在资源和能力配置上，有些资源和能力可以集中在国内，实现规模经济，保护某些核心能力；有些资源和能力也可以集中在国外，比如利用低廉劳动力及对稀缺资源的配置；也有一些资源可以根据情况分散在各地，该集则集，当散则散。但需要注意的是，分散的资源并不各自为政，而是通过公司网络互相联系，能够实现整合。 在公司的不同角色上，全球型公司以标准化的产品为依托，强调的是全球效率，子公司几乎完全服从总部。多国型公司强调的是各地的差异，由此需要为各国特制产品和战略。但是，当行业既要求标准化产品，又要求个性化产品时，多国型和全球型公司就捉襟见肘。跨国型公司的地方响应性和经济效率都是必不可少的，这就需要根据行业结构、竞争地位和战略任务的不同，进行差异化管理。 公司知识资源的共享，是企业发展壮大的关键。在跨国公司，“对新出现的国际机遇，跨国组织会同时使用中央机构与各子公司的资源来为其分布在各地的机构提供解决方案，而不是仅运用一个中央方案（像全球型和国际