郑南雁-遭遇7天酒店私有化.docVIP

郑南雁:遭遇7天酒店私有化当郑南雁准备全心拥抱“初见”这个移动互联网的“梦中情人”时，之前的“老相好”7天却需要他分心来帮忙处理“赎身”（私有化）问题。 私有化（Privatition）是指将上市公司变为股东私人公司的活动。一般由大股东购买小股东手上的股份，然后撤销公司的上市资格。私有化后公司不能再从该公开市场融资，但也不用再定期披露信息，公司管理层也不用紧盯股价，可以着眼于长期目标。 私有化这个词在大陆多指中概股的私有化。2009年以来，部分中概股的“老鼠屎”角色引来了浑水等做空机构在2011年对中概股的全方位猎杀，美国机构投资者对中概股的信任自此一落千丈。公司估值、股价大幅度缩水后，中概股的大股东们也开始考虑离开美国。 2012年3月26日，郑南雁辞任7天连锁酒店集团（下文简称7天）CEO职务，只留下董事局联席主席的职位和9%的股份，准备更多精力投入到新的创业——自参与携程创业以来就想做的移动互联网项目。该项目最近获得千万美元的A轮融资。他把这个提供酒店预订和吃喝玩乐服务的新项目诗意地命名为“初见”，自己的新名片也印上了清代诗人纳兰性德那句“人生若只如初见”。有人说这是移动版的大众点评，他却说两者的出发点其实不一样，“初见”首先是帮助用户更好地相聚。 正当他与移动互联网这一“最爱”感觉渐浓时，7天股东集团在9月26日提出价值6.347亿美元的私有化收购要约。 我从来没想过公司是自己的孩子 先说私有化这个事情吧。一个公司只有在以下两种情况同时存在才会发生私有化。第一，你没法说服投资人认可公司的价值，但你自我感觉很值钱，所以不太爽。第二，这个公司有足够强的“造血”功能，如果你还在“流血”，公司没有办法私有化。 至于7天，上市后两年多的经营下来，我们的现金很多，而且会越来越多。从今年6月，7天开始战略转型，以后由加盟商投资酒店，7天则输出管理，提供品牌、会员体系、后台、财务等服务。我们不占加盟酒店的股权，拿它收入里的7%作为管理费。换句话说，7天扩张的钱不用自己掏了，以后的营业收入不会增长很快，但我们利润会增长，管理费的利润率很高。 忽然有人说，7天私有化不是更好吗？ 我们没有私有化的经验，7天私有化是投资机构的提议。由于公司的现金越来越多，我们启动了股票回购，还有投资人咨询过是否会分红，其实这些我们都有考虑过。其实私有化也没什么，机构一讲就通了。私营公司在经营上可以独立思考，大胆尝试更多的业务，可以选择进取性的市场措施。私有化后，也可以换到一个被认可的资本市场，大家觉得也不错。 所以我们花了一段时间协调各方面投资关系和权益，决定9月26日发布私有化公告，私有化公告表明，由凯雷和红杉、何总和我成立了一个投资团购买7天。 你可以这么理解：把7天的公众股东换成一批投资团中的基金公司。凯雷和红杉他们去把公开市场上小股东的股票买回来，他们肯定是需要投入资金的。 从过往一些实例来看，有些公司的私有化，可能是创始人出所有的钱。他通过公司发债，借钱把公司买回来。这对所有股东都有好处，因为原有股东所占的股权比例随之上升。7天的现金流这么高，足以对外借债。凯雷他们自己就是基金公司，具有充足的资金。借债部分和机构自身出资的比例会根据最后的收购金额来确定。 国庆后公司成立了特别委员会，代表7天来评估我们这个投资团的投资建议。估计后面再忙一两个星期，参与投资团的我就不忙，轮到特别委员会开始忙了。特别委员会里面的独董很注重自己的名声，他们要聘请投行、律师等，看私有化是不是能确保股东的利益，能不能保证公司的稳定发展。按惯例，这可能要4- 6个月。 在这个过程中，我主要起的是桥梁作用，让管理团队跟资本方沟通。毕竟不管一个公司的股东怎么换来换去，都需要管理团队来经营。 可以这么说，7天私有化肯定是利大于弊的，不过任何事情都有好有坏。最简单的，对个人资产肯定有影响。只有能兑现的，才会变成财富。私有化后，股份就被绑死在公司里面，可流动的变成不可流动的，活钱变成了死钱。万一哪天很着急用钱也卖不了。 以后这些基金会拥有7天的绝大部分股票。这是正常的，其实我从来也没有控过股。这个过程让你更加理解，公司是一个公共财产。只是说由于你的心血倾注它成功了，你获得了成就感，自己的财富也增加了，但你更多是在帮人家看管公共财富。 我从来没有想过，公司就是自己的孩子。这样的话，搞不好自己会精神分裂。这个公司真不是你的…… 做初见，我们不需要天使投资人 说回我们现在做的新项目初见。2011年四五月份的时候，我们在北京海淀成立了初见（曾用名为点行），一个移动互联网公司。初见的起步业务是先做了酒店预订客户端，它现在做得还可以。但要发力做酒店预订，你得跟携程打起来，所以我对这个东西不是特别感冒。 如果说7天还算有点