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“人人都是决策者” ——AES的现实“理想国” 苏醒 这是一家基本由员工来经营的企业，它可以彻底地将大量生死攸关的决定权放给普通员工，听起来像是远离真实的商业世界的神话。AES却通过它独有的组织系统成功而卓越地把它在真实世界中演绎，而且用最极端的方式展示了“群策群力”模式对组织效能的最大提升。 AES是世界上最大的独立电力提供商之一，为全世界177个国家或地区的1600万人提供电力。但接触过它的人都会非常疑惑两件事：这样一家卓越的公司，管理方式竟然如此疯狂？如此疯狂的公司，为什么业绩如此出色？ AES的董事长罗杰·桑特和CEO丹尼斯·巴基从很多年前开始，每年就只做一个决策，有必要的话也可能增加到两个，通常都是决定公司到底拥有几个大的区域集团或者该由谁来管理它们这类问题。除此之外，所有事情都是由公司的员工——而且大多是基层员工来决定的。 在全球有4万名员工，但从最初级的员工到电厂的决策者，总共只有三个级别：队员、队长和经理。这里没有人力资源、运营、采购或公共关系部门，每个团队自己解决招哪个人、花多少钱购买设备或者该对外界说什么这类事情。唯一一个被保留的常规职能部门就是会计部，因为公司至今还没有找到怎么把会计工作融入到每个团队工作中的办法，直到AES的市值达到近百亿美元，这个会计部也只有20多人。 最令初次见识AES的企业管理者毛骨悚然的，是对于任何员工希望做的事情，在资金上是没有上限的。当一个员工说将要耗资10亿美金购买英格兰的一个电厂，他可以完全自己决定这件事——董事会的成员也许会给他打电话提供一些意见，但不会召开会议投票来决定这件事是否通过——那个员工的决定就是最终的决定。 可以说，AES是一家基本由员工来经营的企业。虽然也有很多企业的管理者积极地谈论将更多的决策权力授予员工，让员工来主导企业，但是都远远不及AES这样彻底地将大量生死攸关的决定权放给普通员工。 不可思议的是，AES不仅没有被“玩儿”破产，这家桑特和巴基在1981年创立的小公司，1991年时被《福布斯》杂志评为美国成长最快的企业之一，当年在纳斯达克上市，并于1996年开始在纽约联交所挂牌。此后，它经历了更为惊人的增长，资产从1997年的110亿美元猛增到2001年的370亿美元。今年，AES凭借107亿美元的年收入，位列全球财富500强的第221位。 权力分散背后的生态系统 很多人认为AES令人尊重，但却不看好它，因为AES的管理方式有太多的试验性和偶然色彩，也许是多元世界的一个小小乐园，但却不适合真实的商业世界，既不可复制，也很难持续发展。 但是AES的成功证明：它的管理模式不仅在一个新创建的小公司里能够成功，也完全能够应付高速成长、数万名员工的规模和全球上百个不同文化国家的挑战。 那么，AES是如何成功运作它那种“骇人听闻”的管理方式呢？ 桑特和巴基的回答是：建立一个生态系统，包括公司的价值观、组织结构、实际运作——招聘、薪酬激励制度和信息流动等等，都围绕着如何设法授予员工权力并让他们对自己做出的重要决定承担责任。 跟很多进行授权的企业不同，AES的结构和管理方式是当桑特和巴基创建AES时就非常明确的。当时，还没有什么关于管理者应该授权的讨论，他们之所以建立这个非集权的组织，目的在于实践自己的价值观。 巴基是位虔诚的基督教徒，桑特是摩门教徒，并且是位环保主义者。他们对于集中化的官僚体系——无论是公共机构还是私营组织，都怀有深深的、难以容忍的质疑。AES的诞生更像一个社会实验，二人希望建立一间公司来实践他们充满理想主义的价值观：诚实、公平、快乐和社会责任。 在他们看来，一个成年人不仅有能力学会并承担企业经营中绝大部分的工作，而且人生最重要的快乐也在于运用自己的技能、天赋、能力去处理问题、采取行动、为了影响游戏的结果而做出努力。 如果一个人从工作开始，就不能像主人一样工作，而是像机器上的一个齿轮，“那么跟坐牢有什么区别？” 在二人看来，自己、以及自己所代表的管理阶层，正是导致人们不快乐的根本原因。巴基说：“所有的老板都觉得快乐，我理解为什么——因为球一直都在我手里。我去哈佛商学院读书，在那里我学到的是你就是上帝、你可以做一切的决策并掌握世界。” 他们的价值观就是AES特立独行的源头，两人这样描述价值观的重要性：“没有价值观的授权就不是授权。” 量身定做的组织结构 在这个价值观的指导下，桑特和巴基首先限制自己一年只做一两个决策，并让其他管理者也学习自己的做法，这样可以让公司里许多普通的员工都有机会参与到重大决策中。 几乎每个能够面对他们的记者或其他企业管理者都会问一个问题：你如何保证你的员工能做出正确的决策？ 在他们看来，让员工而非CEO来做决策本身就是走向“正确答案”的第一步。因为无论是业务计划的决策还是资金预算的决策，最有资格的决策人都应该是那些了解问题的症