上工申贝并购德国DA公司的成功经验.docxVIP

我认为,上工收购DA的战略重点在于自身的产业升级需要， 既花钱买技术。与此同时做好了市场对接，即引进高端设备进入国内乃至亚太市场。收购难点在于，短期看来在德国工会。长期看来在兼并后新公司企业内部的文化过渡。以下是我在网上截取的文章，文章有点长，我标注了我人为的重点，希望宋老师耐心看完。一定会有些感悟和收获。上工申贝并购德国DA公司的成功经验??? 2008年9月30日，在德国杜塞尔多夫中国中心举办的中德金融发展与合作论坛上，中国企业如何并购外国公司成为一个热门话题。与会人士普遍认为，虽然目 前是并购的好时机，但中国企业在发达国家的并购，难于在发展中国家的并购，因此更应注重优势互补，以免造成重大损失。 ??? 中国驻德国大使馆公使衔参赞钦宏亮认为，中国企业在德国投资，一般是并购当地企业，比如，上海上工申贝（集团）股份有限公司（简称上工申贝）也在德国收购了一家生产中高档缝纫机的企业——杜克普·阿德勒公司（简称DA），正在全力经营，前景看好。??? 中国商务部专家王志乐认为，国企跨国并购很多，但是好消息不多，而上工申贝这个并购案例是比较成功的。??? 上工申贝（原上工股份）并购德国DA公司的成功经验是什么？?? 1. 上工申贝并购德国DA公司概述??? 上工申贝前身是上海轻工系统的上工股份有限公司。上工股份有限公司曾经是国内最早、规模最大、品种最多的专业生产缝制设备的大型骨干企业，也是我国缝制设 备的重要出口基地。1994年，上工实行了股份制改造，上市发行A、B股。2004年按照上海市关于轻工系统分段下沉的要求归属浦东新区国资委，在下沉过 程中，国资委又把上海申贝办公机械有限公司注入上工股份，重组为上工申贝集团，是所属于上海证券交易所的一家发行A、B股的上市公司。??? 始创于1867年的德国DA公司是在国际同行中享有盛誉的百年老店，在缝制设备行业位于金字塔的顶端，在法兰克福、杜塞尔多夫和柏林三地上市，总股本 820万股。DA公司的大股东FAG公司是一家以生产轴承为主的工业集团，要转让其全部DA公司股份出于两个目的：其一是出于剥离非核心业务的战略考虑； 其二是由于DA的常年亏损。虽然DA公司在欧洲有很好的销售网络和品牌影响力，但由于其只做高端产品，在全球纺织服装行业从欧洲向亚洲转移的过程中失去先 机，市场萎缩，导致连年亏损，销售收入折合人民币从2000年的20亿元下滑到2004年的13亿元，4年时间内下跌了7个亿。资料显示，DA公司60% 的市场份额在欧洲，而在亚洲的市场份额不足10%。由于在中国缝制设备行业正逐渐从传统制造业转变成为高技术含量和高附加值的新型产业，缝制设备产品、技 术的淘汰速度日益加快，但多数缝制设备依然集中在低端市场，高端缝制设备则依赖进口。于是在与FAG公司的初步沟通后，双方一拍即合。??? 然而，经过一番调查之后发现，上工申贝并购德国DA公司的条件并非那么充分，且不说上工申贝与德国DA公司实力上的差距，当时也缺乏足够的人才储备用于消 化德国DA公司的技术、品牌，这直接影响到了收购后的风险。但是，目前在国内的缝制设备行业，民营企业群雄并起，凭着低成本优势占据着低端市场。在过去的 竞争中，上工股份的主业遭到了重创，销售收入跌了一半以上。残酷的现实使得管理层痛定思痛，除非上工申贝放弃缝制设备主业，否则一定要走产业升级的道路， 以占领行业制高点来跳出民营企业和外资企业的围追堵截。因此，出于公司的发展战略考量，上工申贝决定冒险一搏。之后，在4个月的时间里，上工申贝5次派人 赴德考察。他们发现德国DA公司有着显著的特点：DA公司的亏损，是由于其战略上的失策，其他同类没有转移的公司大都已经倒闭，该公司却凭借其技术与品牌 的优势顽强占据着行业高端产品市场存活了下来，表现出强劲的生命力。上工申贝希望向高端产品进军，DA公司的市场需要向中国转移，两者存在着强烈的互补 性，因此这次并购是一次协作型的并购。在确定了对德国DA公司的收购战略后，上工申贝委托普华永道做收购的总顾问，进行尽职调查和方案设计。??? 2002年10月，上工申贝（原上工股份）向中国证监会递交申请，拟增发1亿股B股，以募集资金与上海轮胎橡胶集团共同收购德国DA公司的控股股权和利用DA公司技术建设特种缝纫机项目。一年之后的2003年11月，证监会以当年133号文特例核准了该申请。??? 2004年5月3日，在温家宝总理访问德国期间，作为对德国投资项目之一，在中德两国总理的见证下，当时的上工股份与FAG公司在德国总理府签订了收购意向书。 ??? 根据收购方案，上工申贝在德国成立上工欧洲公司，注册资本为1 000万欧元，该企业将成为收购的平台公司。收购项目涉及的初期投资额为1 700万欧元，其中500万欧元用于收购DA公司股权，800万欧元用于支付FAG公司转让其对D