化能力为优势讲义.pdfVIP

管理营销资源中心 M M Resources Center / 化能力为优势 作者： Mehrdad A. Baghai, Stephen C. Coley, David White 来源：《麦肯锡高层管理论丛》 1999.1 成功企业不仅需要作业能力卓越，尚需专属资产、成长技能与特殊关系，并将能力整合成竞 争优势 不久前，生产刮胡刀的吉列公司(Gillette)，决定以高达七十亿美元的代价，买下电池制造 商金顶公司(Duracell)，管理层凭借的是什幺？欧洲的计算机软件领导厂商 SAP，如何能一 直维持如此高的成长率？为什幺中国大陆知名的企业家李嘉诚，能做到别人连作梦都想不到 的大生意？ 答案是能力(capability)，也就是企业结合技能、资产与关系，从而建立具高度竞争力事业 的能力。我们的研究发现，长期持续成长的成功企业，会从较广的角度来思考能力课题。当 然，有一些公司仅专注于较狭窄的范畴，也就是仅重视如何强化作业方面的技能。但令人吃 惊的是，调查样本当中，有许多公司的成功，是由较不外显的能力促成的。 一般人所说的组织能力，通常指「内建于」一家公司的员工、作业程序，及行之有年的标准 流程中的特定技能。这些能力对一家公司能否在市场上顺利存活太重要了，因此一般人都以 核心能力(core competence)称呼它们。处在竞争激烈的市场，任何 一家公司都必须精于本 业，并具 备能够脱颖而出的技能。那些已拥有独特能力的企业，不仅能从本业赚到大把钞票， 也比其它企业更有机会善用新商机，创造可观的价值。 具备优异的作业技能或竞争力，确实能帮助一家公司达成超越竞争对手的目标。然而，经理 人若将眼光放在如此狭窄的领域，公司的成长势将受到限制。事实上，就强化能力而言，管 理层应把眼光扩大到更广的范畴，即任何有助于公司取得竞争优势的所有能力。除了作业技 能外，一家公司应努力强化的能力，还包括专有资产、促进成长的技能，及特殊关系等三种 能力。 专属资产 专属资产系指一家公司所拥有的各种有形无形的资产，不仅别家公司难以模仿，而且为这家 公司竞争优势的来源，包括该公司的基础建设、智能财产、配销通路、品牌、商誉，及该公 司对顾客掌握的宝贵信息等。 配销通路 管理营销资源中心 M M Resources Center / 一家公司可善用其配销通路，来扩大现有产品与服务的销路，或降低新产品上市的成本。1996 年底，吉列公司之所有愿意用七十亿美元的价格购进金顶电池公司，主要原因即在于，吉列 公司可以把刮胡刀等产品，依附在金顶公司原有的配销通路贩卖，而让这些通路得以发挥综 效(synergy)。 于是乎，从超级市场到便利商店，那些原来专门摆放电池的货架，也开始卖起刮胡刀、刮胡 水之类的产品来了。在当时来说，这的确是一项创举，且隐含了无限的商机。吉列公司购并 金顶的消息一经宣布，在短短两天内，该公司的市值即暴增了四十一亿美元，充分显示投资 人一致看好吉列公司的前景。 从金顶的立场来看，全球化程度颇深的吉列公司，能提供该公司的好处也不少。金顶一直是 美国国内市场的领导者，占有率高达百分之五十。然而一到了中国大陆与印度等新兴经济体， 就没有多少人知道金顶电池了。所幸在这些国家，吉列公司早已建立了强有力的配销通路， 有助于金顶电池很快打开知名度。 品牌与商誉 强势品牌可以在不损及原 有事业的情况下，助一些欲打入市场的新产品一臂之力。例如吉列 公司原先销售刮胡刀与刮胡刀片，成绩斐然，管理当局遂于 1990 年，把一些新研发出来的 刮胡水、刮胡露及除臭剂等产品，和刮胡刀及刮胡刀片整合在一起，推出「吉列男士系列产 品」。 单单 1997 年，该公司的感应式刮胡刀(Sensor)，即创造了二十九亿美元的营业额纪录，全 世界有超过六千万名爱用者。最近，该公司又研发成功一种装有三面刀头的多角度刮胡刀锋 速 3 (MACH3)，企图再创历史新高。 顾客信息 若经过仔细的统计与分析，任何信息都有可能帮助业者卖出更多的产品。和顾客购买习惯及 需要有关的信息，是最有价值的信息之一。例如日本 Seven-Eleven便利商店装 设的店头销 售信息系统，即能确保每一家分店提供所有顾客每日所需的产品组合。Seven-Eleven 之所以 能做到这一