现代企业管理 第04篇.pptVIP

1) 成本领先战略的实施条件 成本领先战略的理论基石是规模效益和经验效益。实现成本领先战略需要一整套具体政策：企业要有高效率的设备、积极降低经验成本、紧缩成本开支和控制间接费用以及降低研究与开发、服务、销售力量、广告等方面的成本。要达到这些目的，必须在成本控制上进行大量的管理工作。 2) 成本领先战略的益处及风险 成本领先战略的益处在于： (1) 企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。 (2) 面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨价还价的能力。 (3) 当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。 (4) 企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。 (5) 在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。 这一战略的风险包括： (1) 生产技术的变化或新技术的出现可能使得过去的设备投资或产品学习经验变得无效，变成无效用的资源。 (2) 行业中新加入者通过模仿、总结前人经验或购买更先进的生产设备，使得他们的成本更低，以更低的成本起点参与竞争，后来居上。 (3) 由于采用成本领先战略的企业其力量集中于降低产品成本，从而使它们丧失了预见产品的市场变化的能力。 2. 差异化战略 差异化战略是企业使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，创造出与众不同的产品或服务。 1) 差异化战略的实施条件 (1) 具有很强的研究与开发能力，研究人员要有创造性的眼光。 (2) 企业具有以其产品质量或技术领先的声望。 (3) 企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体。 (4) 很强的市场营销能力。 (5) 研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性。 2) 差异化战略的益处及风险 差异化战略的益处主要表现在以下几个方面。 (1) 建立起顾客对产品或服务的认识和信赖，当产品或服务的价格发生变化时，顾客的敏感程度就会降低。 (2) 顾客对商标的信赖和忠实形成了强有力的行业进入障碍。 (3) 差异化战略产生的高边际收益增强了企业对付供应商讨价还价的能力。 (4) 企业通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业，这些都可削弱购买商的讨价还价能力。 (5) 企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代产品无法在性能上与之竞争。 实施差异化战略也有一定的风险，主要表现在下列几方面。 (1) 实行差异化战略的企业，其生产成本可能很高，如果采取差异化战略的产品成本与追求成本领先战略的竞争者的产品成本差距过大，可能会使得购买者宁愿牺牲差异化产品的性能、质量、服务和形象，而去追求降低采购成本。 (2) 购买者变得更加精明起来，他们降低了对产品或服务差异化的要求。 (3) 随着企业所处行业的发展进入成熟期，差异产品的优点很可能为竞争对手所模仿，从而削弱产品的优势。 3. 集中化战略 集中化战略是指企业的经营活动集中于一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域上的市场。 集中化战略也能在本行业中获得高于一般水平的收益。主要表现在： (1) 集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标。 (2) 将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”。 (3) 战略目标集中明确，经济成果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。集中化战略对中、小型企业来说是比较适宜的战略。 集中化战略的风险主要表现在： (1) 由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，企业就会受到很大的冲击。 (2) 竞争者打入了企业选定的部分市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略。 (3) 产品销量可能变少，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略企业的成本优势得以削弱。 四、企业的核心能力与竞争优势 1. 能力与核心能力 1) 能力与核心能力的概念 企业的能力是指企业协调资源并发挥其生产与竞争作用的能力，这些能力存在于企业日常工作之中。在这些能力中，有的能力是一般能力，有的能力是核心能力。一般能力和核心能力是有区别的。 核心能力是一个企业比其他企业做得特别出色的一系列活动，它是能够使企业长期、持续地拥有某种竞争优势的能力，通常表现为企业组织中的累积性常识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识(Prahald Hamel，1990)；它可能出现在特定的业务职能中。这一概念还可称为独特能力和核心竞争力等。 2) 核心能力的识